這或許算不上是最佳的方式，但“電銷人員可以很放心地跟客戶講，我就是招行員工，不必遮遮掩掩了，從法律上講也保護了銀行。”孫勇說。
電銷興起伊始，市場的另一個顧慮是，鑒於保險產品的複雜性，買賣雙方不麵對麵，寥寥數十分鍾，條款如何講得清楚？風險控製怎麼保障？
據一位招商信諾內部人士介紹，公司電銷員在電話上講的每一句話，都是被標準化了的：“他們就坐在電腦前對著屏幕在念這些內容，隻不過念的語氣、速度會使人聽上去更加親切，不那麼刻板。實際上，所有的電銷語言全部被標準化，是由公司研發部門起草後，經法律合規部審過後才使用的。”
另一個防範風險的辦法是全程錄音。錄音就是為了後台監聽，監聽員主要關注風險提示是否詳盡、產品介紹是否清楚、措辭上是否誤導了客戶等問題。
“隻要公司認真落實內部控製管理，電銷的整個過程比其他任何渠道的銷售風險管理都要嚴格。”孫勇說。
相比電銷的全程監控，代理人和銀保渠道確實存在管理盲區，比如營銷員在外的銷售行為，無法被公司監控；銀保渠道改革後，保險公司對銀行人員的銷售誤導問題，更是鞭長莫及。
55個月創造贏利神話
但凡有意涉入保險業的機構都了解，在保監會償付能力充足率監管之下，保險新業務規模越大，股東需要投入的資金就越多，每年千萬甚至過億的投入對保險公司而言可謂杯水車薪，絕大多數股東都不一定承受得起。
當年招商局在危機期間放棄中國平安，亦有產業資本無力供養金融資本的內在因素。
招商信諾則是一個例外。公司初始注冊資本金僅2億元人民幣，正好處於此後新《保險法》要求的門檻。這與動輒數十億元資本金的中資壽險公司，不可同日而語。
此後公司於2004年、2005年、2007年及2009年，四次注冊資本分別增加4000萬元，至3.6億元。2010年5月，公司董事會同意以未分配利潤的一部分1.4億元轉增資本，由此資本金增至目前的5億元。
招商信諾是目前中國注冊資本最少的壽險公司之一。不過，看似“吝嗇”的股東反倒取得了不俗的回報。
招商信諾於2006年10月首度實現月度贏利，2007年實現全年稅前贏利，稅前利潤6170萬元。此後利潤穩步增長，2008年稅前利潤1億元，2009年2.3億元，2010年2.2億元。
連續三年多實現月度贏利，用了不到5年時間（55個月）就把此前所有的虧損補回來了——這打破了壽險公司7~8年贏利的行業性規律。在《21世紀經濟報道》推出的“2010年亞洲保險競爭力排名研究報告”中，招商信諾位居中國壽險公司贏利能力測試排名第一位。更值得注意的是，與中國人壽、中國平安、太平洋保險、泰康人壽、新華人壽等動輒經營了十多年的壽險巨無霸相比，這是在股東低資本投入下短時間內實現的贏利。
2009年年末招商信諾淨資產5.9億元，2010年年末增至7.4億元，位居合資壽險公司前列。這意味著，“雙方股東各自1.8億元的投入已經賺回來，且增值了一倍多”。招商信諾資本充足率長期保持在200%以上（2010年年末為266%），企業發展進入了良性循環。
這種良性循環，歸功於放棄對資本占用較大的代理人渠道，而選擇低耗的電銷渠道。
在孫勇看來，當初的這條路走得很對，“甚至我覺得許多中小型保險公司不一定都要從頭開始做代理人渠道”。
孫勇於2009年9月空降招商信諾，此前先後任職於中國人民銀行上海分行、美國友邦保險中國區和信泰人壽。這位美國友邦保險前中國區財務總監、目前身兼招商信諾首席財務官的職業經理人，深諳保險公司經營之道。
“一家中小型企業在經營初期，如果有自己明顯的特色，就應該先利用它做原始積累，盡早地產生贏利，然後用贏利不斷地去擴張新業務，這樣不僅對雙方股東比較負責任，也能使企業走向一條良性循環的道路。”孫勇說。
與代理人渠道相比，招商信諾電銷渠道的殺手鐧便是盤子小、投入成本少，利潤高。
不過，電銷渠道的缺點也很明顯——以短期性的產品為主，沒有續期保費積累；又因為是通過電話，沒有人情關係，所以很容易退保。“我們統計過，電銷的續保率要比同樣的產品通過代理渠道賣的低15%左右。”孫勇說。
揚長避短的方法，便是做大期繳銀保業務。
實際上早在開業次年，招商信諾便開始涉足銀保業務，2004年11月，其與招商銀行聯合在深圳市各網點推出了“步步為贏”投資連結保險。但初期銀保業務一直不太起眼，直到2009年才開始發力。