創造性模仿者是從客戶的角度來看待產品或服務的。從技術特性上看，IBM的PC機與蘋果個人計算機並沒有特別的差異，但是IBM從一開始就向客戶提供程序和軟件。而蘋果公司仍然通過專賣店，以傳統方式分銷計算機。IBM打破了自己多年來的傳統，開發各類分銷渠道、專賣店，還通過大零售商及自己的零售店等來銷售自己的產品。它使顧客很容易就能買到產品，並且很容易就能使用。
總而言之，創造性模仿這一市場競爭策略是從市場而不是從產品著手，是從顧客而不是從生產者著手。它既以市場為中心，同時又受市場的驅動。
杜拉克這樣概括運用創造性模仿策略所需要的條件：“創造性模仿要求有一個快速發展的市場。”
創造性模仿者並不是通過從最先創新者手中搶走顧客而成功的，他們是服務於先驅者創建的但沒有提供很好服務的市場。創造性模仿隻是滿足了業已存在的需求，而不是創建一個需求。
當然，這個戰略也有它自己的風險，而且風險還很高。創造性模仿者由於試圖規避風險，往往同時進行多個事業，這樣可能分散精力。另一個危險是對趨勢判斷失誤，當創新事物已不再是市場的寵兒時進行模仿，後果當然是失敗。
IBM這個世界上最傑出的創造性模仿者，它的經曆也向人們展示了這種策略的危險。它成功地模仿了辦公自動化領域的每一個重要成果，而且在每一個單一領域都擁有領導產品。但是，由於每一個產品都是模仿而來的，產品花樣太多，而且彼此很少兼容，因此不能用IBM的標準構件來建立集成的、自動化辦公係統。於是，人們開始懷疑IBM能否保持辦公自動化方麵的領導地位，能否提供集成的係統。可以說，模仿者太過精明，這可能正是風險的源泉，而且是創造性模仿戰略本身所固有的。
由於創造性模仿的目標是控製市場，它最適用於日常消費這樣廣大的市場。該戰略的條件要求少於無限式擴張戰略，風險也較低。當創造性模仿者采取行動時，市場已經形成，需求已經產生。隻是原產品所缺少的東西需要創造性模仿者去彌補。這就要求模仿者具備警覺性、靈活性，並且要樂意接受市場對產品的意見。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。
成功源自創新
綜合很多人的成功經驗，你將得出一個結論，成功源自創新。像比爾·蓋茨投身於個人計算機開發事業，本身就是對原來龐大的計算機的一種創新。而google這樣的大企業，甚至每天給員工2個小時的時間，讓他們想一些千奇百怪的念頭，然後付諸實施，像google地球，就是這一冥想創新的結果。
一、帶著一項使命執著狂熱地去幹
3M公司的發明家奧克依為了擴大主要產品“砂紙”的銷售額費盡了心機。他異想天開地想把砂紙作為刮胡子刀片的替代品，讓男士們隻要用“砂紙”在下頦上輕輕一擦，胡子便全部被蹭掉，而不必冒被刀片劃傷的風險。
這個離奇的想法隻能出現在3M公司，並且隻有3M公司才能寬容這樣的想法。3M公司的做法與眾不同，就在於公司相信無拘無束而富有新意的設想終究會有所報償。奧克依雖然沒有搞出擦胡子用的砂紙，但卻受其啟發研製出了耐水砂紙。這項產品被汽車製造業廣泛使用，成為3M公司的第一個拳頭產品。
幾十年來，這種銳意創新精神使3M公司比同行更快更多地開發出新產品。從不幹膠貼紙到心肺治療儀器等幾萬個品種，無一不是由這家公司精於覆蓋與黏合技術的化學工程師們創製的。他們堅持主營業務，而不任意擴大產品門類。特別讓其他公司望塵莫及的是：3M公司的年度銷售額30%左右來自近5年內開發出的新產品。
美國管理學家彼得·杜拉克評論說：“我現在已經明白了，無論做什麼事情，隻要帶著一項使命執著狂熱地去幹，就準能成功，3M公司正是提倡這種獻身精神而把新產品開發出來的。”《追求卓越》一書的作者托馬斯·彼得斯最欣賞的就是3M公司。他說：“在我所了解的大公司中，3M是最富有進取精神的。也許可以說，比大多數規模隻有它1/10的公司更富有進取精神。”
3M公司銳意創新，具體體現如下：
1.不輕易扼殺一個設想
如果一個設想在3M各部門找不到歸宿，那麼設想者可以利用15%的工作時間來證明自己的設想是成立的。這是3M公司的規定。對於那些需要種子資金的項目，公司每年可發放5萬美元的吉尼斯專款。
最典型的成果是眼下無所不在的不幹膠貼紙。這是弗萊忙裏偷閑發明出來的。起初，弗萊隻是想找一個使書簽不再從他那本讚美詩集裏掉出來的辦法，結果卻導致了這項發明。不幹膠貼紙現已成為3M公司的主要產品，年收入常在3億美元左右。