形成“標準”。就是放開一切讓人家盡情仿效，這樣便形成了以自己為行業標準的局麵，讓自己自然而然成為行業的領導。
阻礙模仿。特別是高價商品是專利產品時，可以通過法律手段阻止模仿者進入。
速戰速撤。在仿效者還沒來得及進入時，通過促銷快速打開市場，在盡可能短的時間內獲利，然後快速退到其他相關領域。當仿效者進入分享市場時，自己已轉移到新開拓的市場上了。
2.以低價格創新
鬆下認為，低價可以使原來的潛在消費者變成現實的消費者，使市場的外延擴大。用低價策略以“價廉物美”來刺激消費者，可以擴大銷售量，逐漸提高市場占有率，謀求遠期的穩定利潤。“低價”一般適用於生產批量大、銷售潛力高、產品成本低、顧客又較熟悉的產品。
如何做到低價格呢？低價格的形成有兩個因素：即降低成本和擴大規模。
鬆下指出，企業以低價格進行市場創新，也可以運用於多產品經營之中。即低價產品本身不是它的目的，之所以降低這種商品的價格，其目的是刺激主要盈利商品需求的增長和市場占有率的提高。
模仿高手創新法
你不可能比所有人都聰明，但是，別人的成果卻是可以拿來用的，如果你能在別人的成果上更進一步，那你就是模仿高手。管理大師杜拉克認為，“模仿”也是一種創新，於是他提出一種“創造性模仿”的市場競爭策略。這種提法從字麵上看有明顯的矛盾，創造性的東西必然是原創的，而模仿品則不是原創的。但這個詞很貼切地描述了這種市場競爭策略，即一個企業家所做的事情別人已經做過，但是他的做法又是“創造性”的，因為他比原創者更好地理解了事情的真正含義。
杜拉克認為這個戰略最成功的而且也是最高超的實踐者就是IBM。
20世紀30年代早期，IBM生產了一種高速計算設備，為美國哥倫比亞大學的天文學家進行計算。幾年以後，它又為哈佛大學設計生產了一部被稱為計算機的設備來進行天文計算。到第二次世界大戰時，IBM製造出了一台真正的計算機，具有現在所說的計算機的特征：“內存”和編程容量。但是卻很少有曆史書籍將IBM作為計算機的發明者而提及，原因是當1945年IBM完成它的高級計算機時，它就放棄了自己的設計，轉而采用競爭對手的設計，即賓夕法尼亞州立大學開發的ENMC。ENMC更適合在商業上使用，如發放工資，當時它的設計者未能看到這一點，而IBM卻看到了，於是，IBM采用了ENMC技術，並生產了許多這類計算機，利用它們進行數字處理。當IBM生產的ENIAC於1953年麵世時，它立即成為商用、多功能、主機計算機的標準產品。
這就是“創造性模仿”戰略的運用。即等到別人已經創造出了新的事物但還差一點火候時再開始行動，使“後來者居上”，在很短的時間內使這個真正的新事物完成最後工作，滿足顧客的需求。也就是說，先創造性模仿，然後設立標準，控製市場。
在個人計算機方麵，IBM再一次運用了創造性模仿戰略。個人計算機原本是蘋果公司的設想。起初，IBM的每一個人都認為生產小型、獨立的計算機是一個錯誤，因為它不經濟，不完善，而且昂貴。然而，它卻成功了。這時，IBM立即著手設計一種成為個人計算機行業標準的機器，以求壟斷或至少是控製整個領域，結果就產生了PC機。在2年的時間內，IBM就取代了蘋果公司在個人計算機領域的領導地位，成為賣得最好的品牌和行業標準。
杜拉克分析道，與“無限式擴張”戰略一樣，創造性模仿戰略的目標是占據市場或行業的領導地位，隻不過它的風險較小。因為，在創造性模仿者開始行動時市場已經形成，新事物已經被接受。而且通常情況下，此時的市場需求遠超過最先的創造者的供應能力。
杜拉克從反麵也指出了原始創新者反被模仿者擊敗的值得警惕之處。他說，當然，創新者可能在一開始就做得非常好，從而把模仿者擠出市場大門之外。例如，霍夫曼—拉羅什的維生素、杜邦公司的尼龍或王安實驗室的文字處理器等。但是，許多人采用創造性模仿策略取得了顯著成功，這充分顯示出，原創者搶先占領市場固然存在巨大的風險，但這還不是最主要的風險，更大的威脅是在於被模仿。
從這些例子中可以看出，創造性模仿並不是利用先驅者的失敗。相反，先驅者必須成功。而創造性模仿者並沒有發明一個產品或一項服務，它隻是將已有的產品或服務完善，並給它準確定位。所以，這裏的關鍵是，在新產品最初被推入市場時還缺少一些東西，如產品特性、適應於不同的市場的產品或服務的劃分，也可能是產品在市場中的正確定位。總之，創造性模仿者正好提供了它所缺少的東西。