雖然有了“15%工作時間”的規定，但如果沒有研究經費，仍然難以從事創新發明。1983年，3M公司為此設立了5萬美元的吉尼斯專款向研究人員發放。考布是3M公司的光學專家。他在一次科學討論會上受到啟發：鑲嵌著極細微棱晶的塑料能把光反射到很遠的地方去而損失光能極少。他想借助3M公司的技術製造出光管。於是，考布申請了吉尼斯專款，結果如願以償。
2.能夠容忍失敗
鼓勵員工進行更多的試驗和冒險，這樣新產品成功的機會就多了。
3M公司的發展史就是從失敗到成功的曆史過程。3M公司的創建者們既不是科學家也不是發明家，而是一位醫生、一位律師、兩位鐵路行政官員和一位肉製品銷售經理。他們5個人在明尼蘇達買下了一塊森林茂密的土地，準備設礦采掘金剛砂。可是，采掘出來的根本不是金剛砂，而是一種沒有多大價值的礦土。後來，他們又從東方進口金剛砂生產砂紙並自行銷售，結果失敗了，不得不再設法創新求生。
3M公司董事長兼總經理威廉？麥克納認為，企業主管是創新闖將的後台。他曾說過：“我認為企業發生危機時，如果管理者獨斷專行，過於苛責，隻會扼殺人們的積極性。”“隻有容忍錯誤，才能夠進行革新。”這些話是3M公司的座右銘。
3.不同凡響的新事業開拓小組
公司設立新事業開拓小組，小組所有成員都是自願來參加的。自願原則能激發人們的創新熱情，這與指派組員的效果大不相同。新事業開拓小組具有高度自主權。3M公司要求整個小組從初創期開始，直到最後產品展出為止，他們始終待在一起。其具體做法是：把小組全體成員當做一個集體來委派任務。產品投放市場，小組成員也隨之跟進，隻要小組達到公司的績效標準便可得到好處。即使小組沒有搞成功，公司也會保證小組成員原來的職位和待遇。
4.獨特的獎酬製度
個人參加一項新事業的開發，他的職務和薪酬將會隨著他發明的產品銷售額的增長而得到提升。例如，當一位“基層工程師”開發的產品當年銷售額達到100萬美元時，產品就成為成熟產品，他的職稱、薪金也就會發生變化；當年銷售額增加到500萬美元時，這個產品組就會變成一個獨立的產品部門，他就可擔任部門的經理；當年銷售額達到7500萬美元時，他就可擔任分部經理。對於那些不想當經理的科學家則另有重獎。
合理的獎酬製度培養了忠誠的事業精神，也保證了管理隊伍的穩定。3M公司的經理人員和其他專業人員的跳槽率平均還不到4%。
由於3M公司有一套行之有效的辦法，因此在長達幾十年的時間裏創新不斷，碩果累累。
二、技術創新促成功
廣東科龍集團是一個靠技術創新獲得成功的很好的例子。
科龍公司1983年成立時隻有9萬元資金，發展到現在，產業涉及五大方麵，擁有十幾億元的固定資產，年均增長速度達35%以上。公司生產的容聲牌冰箱、科龍牌空調和三洋科龍牌冷櫃享譽全國並出口海外，在消費者心目中擁有很高聲望。
20世紀80年代，冰箱成為中國家庭電器化的寵兒。但這個產業從來就沒有走出過盲目引進、重複建設的怪圈，短時間內，冰箱廠家空前增加，產銷市場嚴重錯位。而當國際跨國公司走向中國市場時，科龍公司成為其首先要征服的對象。國外一大公司的總裁曾公開揚言：我們要用同科龍公司一樣的檢測設備分解容聲冰箱的各項性能，在中國製造與容聲冰箱技術參數相同的冰箱，寧肯虧損2.5億元，也要讓容聲冰箱在中國消失。
針對這樣嚴峻的“內憂外患”，科龍怎麼辦？科龍人喊出了“你打進來，我打出去，在世界市場上比個高低”的口號。但要達到這個目的，談何容易！
為此，科龍人采取的第一項應對措施就是加快技術創新，增加產品的技術含量，提高產品的檔次。於是科龍集團成立了香港科龍發展有限公司，加快了技術研發的步伐，加大了對技術更新的投入……在激烈的市場競爭中，科龍人不斷集中獨特的技術，開發優質新產品、提高技術含量、加快技術更新、引導新潮流成了科龍的一大特色。在國內，首創電子除臭旋轉功能的是科龍容聲；首先開發出無氟電冰箱，率先推出全自動除霜功能的是科龍容聲；首家推出大圓弧門、太空流線型冰箱外觀的是科龍容聲；花費3000萬日元，從日本引進風靡世界的熱轉式冰箱外觀，又一次帶動我國冰箱外觀革命和產業升級的還是科龍容聲……
科龍公司終於憑著不斷的技術創新在激烈的市場競爭中站穩了腳，並且得到了持續發展。現在，科龍公司又在日本創建了一家電器研究所。研究所所長，一位日本冰箱企業的負責人坦率地說，如果能真正掌握一些關鍵技術，科龍占據國際冰箱市場的主流地位是有希望的。
打破傳統，開拓創新
曾有人向皮爾·卡丹請教過成功的秘訣，他很坦率地說：“創新！先有設想，爾後付諸實踐，又不斷進行自我懷疑。這就是我的成功秘訣。”的確，從1959年的成衣革命，到率先給自己製作的服裝印上自己名字的縮寫字母，都無不體現著“創新”二字。