一個人的能力終究是有限的，在企業中要盡可能地發揮集體智慧，避免獨斷專行帶來的損失。
1992～1993年，美國IBM公司連續15個月虧損，尤其是1992年第四季度，虧損額高達54.6億美元。麵對危局，IBM公司的老總被迫引咎辭職……這時，IBM就像一輛朝山坡迅速下滑的車子，是很難刹住的。到1993年第二季度，虧損額已高達80多億美元。巨大的風險令人震驚！
發生這次危機的主要原因是上層決策失誤。早在20世紀80年代初，公司就開發了個人計算機，這本該是搶占個人計算機市場的難逢機遇，但公司決策層卻沒有好好把握，仍舊固執己見地把重心放在生產價值幾百萬的大計算機上，任憑微軟、英特爾這些當初名不見經傳的小公司搶占市場。繼任總裁隻好在公司進行了一次大裁員，公司雇員一下子由四十多萬減到三十萬左右，大批人失業，丟了飯碗。
所謂市場優勢和在市場上占據第一位，其實是非常脆弱的。市場是多變的，機遇對眾多的競爭者一視同仁，不管一家公司在市場上曾占據怎樣的領先地位，如果它隻依賴名聲而無視外部環境的變化和強大對手的攻勢，那麼命運將是可悲的。
IBM公司經曆的風險，是由於市場安全管理防範上出了毛病。市場需求是一個企業經營的指揮棒，你若對指揮置之不理，那麼你必然迷失方向，誤入歧途。IBM公司的悲慘遭遇並非偶然，對市場變動趨勢反應遲鈍，隻憑借主觀感覺做出決策，最終必然自食其果。
與之相反，杜邦公司在這方麵就做得很成功：當公司某一產品在尚未開始走下坡之前，他們就毅然放棄。杜邦公司從來不將其有限的人力和資金用來“保衛”昨天。但是大部分公司往往抱著另一種觀點。他們總是說：“我們公司靠這項產品起家，我們有責任保衛這項產品，使其行銷不墜。”有趣的是，這樣的公司雖然常常選派他們的經理參加各種有關創造力的研討會，卻偏偏找不出新的產品，而杜邦公司則天天致力於生產和推出新的產品。
有句歌詞說，“不是我不明白，這世界變化快”。在這個信息頃刻萬變的時代，領導者更要最大限度地發揮集體智慧，避免個人因素給企業帶來損失。
不可避免的惡戰：企業間競爭
企業間競爭如果缺乏應對策略，也能導致企業的危機。在企業間競爭中，最突出的是價格戰。不論你是發起者還是倉促應對者，事先都應分析，這樣做對自己是否有利。
降價、打折是目前中國市場上的普遍現象，盡管廠家和商家各有各的看法和算盤，有主動降價的，也有被動或被迫降價的。但是，更多的企業是隨波逐流，在商場上失去了主動權和控製力，企業的成敗隻能聽天由命。那麼企業是否能沉著地麵對價格戰，從而掌握競爭的主動權呢？為了回答這個問題，首先要把一些基本概念搞清楚。通常說來，一個發明新產品的企業將新產品推向市場之前所設計的產品價格稱為先行者初始定價，不屬於降價的範疇。我們要重點探討的是另外三種情況：
其一，先行者在取得市場領導地位之後主動降價，以保持自己的領先地位。
其二，跟進者被動降價，屬於迫不得已的應變措施。
其三，後來居上者為了挑戰領導者而發起價格戰。
每一種情況下的降價都有一些基本原則和要注意的問題。
如果你的企業是市場上的領導品牌，在主動發起價格戰之前要回答下麵幾個問題：
（1）降價能否擴大需求？也就是說，降價之後市場規模是否能擴大？
（2）降價後的淨收益如何？也就是說，降價後銷量增加帶來的總利潤與降價損失的總利潤相比是正的還是負的？
（3）降價是否會影響企業的服務水平？即降價是否是以犧牲消費者的原有利益為代價的？
（4）降價能否將競爭對手逼出市場？即麵對虧損，成本結構處於劣勢的競爭對手能堅持多久？
（5）競爭對手會在多長時間內做出反應？也就是說，降價帶來的好處能維持多久？
通常說來，如果不能刺激需求，企業是沒有理由降價的，而要說到降價的淨收益，就會涉及價格彈性係數這個最基本的定價原則，因為不同行業、不同產品的價格彈性係數是不一樣的。如果降價後銷量大增，使本企業的總成本下降，這種降價就是有積極作用的；如果降價以犧牲消費者的利益或企業的長遠利益為代價，那麼這種降價就是消極的。隨著競爭的日益激烈，給企業帶來優勢的時間差越來越短，對手會在非常短的時間內跟進，有時甚至隻是一兩天的時間。
如果你的企業屬於跟進者，麵對領導者發起的價格戰該如何行動呢？要回答這個問題，首先要看一下跟進者的產品戰略。如果跟進者的產品與領導者的產品基本上沒有差別，那麼當領導者發起價格戰時就別無選擇，隻能跟進，否則就會被消費者拋棄；如果跟進者在進入該市場時采用的是產品差異戰略，在市場細分的基礎上避開領導者的第一目標用戶群，而針對某個消費群體開發產品，成為局部市場上的領導品牌，樹立起本企業的競爭優勢和特色，就沒必要降價。所以說，產品差異戰略是避開價格戰的最佳選擇。那種看著別人賺錢就眼紅，認為他們能賺錢我們為什麼就不能賺錢，看到市場上暢銷什麼就跟著上什麼，而不考慮市場規模有多大、本企業的競爭優勢在哪裏、市場上領導品牌的實力如何等因素。這種做法是一個企業沒有長遠目標、急功近利、隨波逐流的具體體現。