最後，我們再來看後來居上者為了挑戰領導者而發起的進攻性價格戰。在這種情況下，企業首先要回答一個戰略問題，即本企業想在該行業處於什麼樣的地位？公司的長遠目標是什麼？明確了目標之後就要分析一下本企業是否有足夠的實力發起進攻戰，是否能夠後發製人。如果一個企業具有明顯的成本優勢或品牌優勢，有一個周密的戰術計劃，就可以在適當的時機發起進攻。不過一定要有打惡仗的準備，因為沒有人願意放棄原有的領導地位。
總而言之，價格戰在很多行業都難以避免，尤其是隨著競爭的加劇，一些企業為了生存會失去理智。要想避開價格戰的衝擊，關鍵是企業要明確自己的目標和定位，才能明明白白地去經營，掌握主動權。
加強企業管理，消除內部隱患
很多大企業、名企業、強企業，在旁人看來發展得挺好。但這些企業發展得快，倒閉得也快。為什麼呢？不重視企業內部管理是其原因之一。身體裏如果本就有病而不自覺，看著再壯實的一個人也是不堪一擊的。
克萊斯勒公司（ChryslerCo）創立於1925年，到1940年克萊斯勒逝世，公司的產量和營業額已經超過了福特公司，成為僅次於通用汽車公司的世界第二大汽車公司。但後來卻因為經營不善，營運狀況逐步下降。到1978年，開始出現公司曆年最為嚴重的年度赤字——1.6億美元。當時外部有日本這個強大的競爭對手以及石油危機，內部結構鬆散、各自為政。由於公司部門多、分工細，僅副總經理就有35個之多。個別部門隻顧維護本部門的利益，整個公司沒有一定的工作製度，也沒有聯係公司各部門的製度，更沒有召集各個部門負責人開會的溝通製度。在缺乏可信賴的情報谘詢收集和傳輸係統的情況下，某一部門如果出錯，公司決策層根本無法得知。信息之間常常互相矛盾，致使公司無法做出正確的判斷和決策。結果工程部門設計的車輛，製造部門無法生產；製造部門製造的車輛，銷售部門無法在市場順利銷售，造成庫存不斷增加。在如此混亂的係統環境下，又正好碰上了美國經濟衰退期，國際石油輸出組織大幅度提高油價，因此克萊斯勒公司所生產的高耗油量的大型汽車銷售持續急速萎縮，銷售量僅有正常狀況下的一半，僅艾科卡就任前的18個月裏，虧損就達4.6億美元。所以危機爆發時，克萊斯勒公司債台高築、資金短缺、士氣低落。
下麵是克萊斯勒公司新任CEO艾科卡的處理措施：
1.組織結構改組
把幕僚減縮到最小範圍，並解雇了33位副總經理。
2.提升快速反應能力
組成公司4人決策小組來決定公司所有的關鍵性事務，降低還債壓力，出讓有穩定營業收入來源的坦克事業部門。
3.減少支出
艾科卡要求公司的最高管理階層減薪10%，同時將自己的薪水降低到象征性的1美元。
4.減少虧損
關閉虧損工廠。
5.增加營運資金
與國會議員進行危機溝通，爭取政府貸款擔保，最後獲得12億美元的貸款。
6.快速推出新產品
公司加速研發新車型，並在1984年上市。該車性能較好，上市後立即占有了12%的小型車市場。
克萊斯勒公司1984年取得23.8億美元的純利，資產升至90.6億美元。公司的體製和實力都得到了顯著改善。
樹立危機意識，應對突發事件
古語說，生於憂患，死於安樂。樹憂患意識，重視危機，才能在突發事件麵前，從容應對。很多危機其實原本是可以避免的，隻因主觀上的輕視、疏忽而造成巨大損失。
2001年4月，浙江海鹽人陳恩與金月根、金家祥三人共同承租了連雲港市某度假村客房部後，向連雲港一電器公司購買了84台某牌空調器（共計人民幣27萬餘元）。2001年11月，陳恩等人以空調器存在質量問題為由，向上海某空調器製造有限公司投訴，某公司派員赴連雲港進行檢測和協商，但最終雙方並未達成一致意見。2001年12月及2002年1月，時任記者的錢某在利益誘惑下，先後采寫了有關上述事件的兩篇報道，一篇為《噪音超標被處罰，客戶索賠200萬——84台×牌空調惹麻煩》，一篇為《×牌空調惹麻煩有續聞——業主停業索賠300萬元》，登載於南京某報。2002年3～5月間，陳恩、金月根、金家祥三人分別在上海、南京兩市商業交通要道懸掛“×牌空調質量低劣”的宣傳語，當眾各砸毀該牌空調一台。