二、果斷行動，控製危機
危機爆發後會迅速擴張，因此處理危機也應該采取果斷措施，力求在危機損害擴大前控製住危機。
美國1959年的克蘭梅事件，就是一個危機控製得當、極為成功的例子。
克蘭梅是一種深紅色的酸性果實，是美國人感恩節餐桌上必不可少的一道果品。1959年感恩節前的11月9日，美國衛生教育福利部部長弗萊明突然宣布，當年的克蘭梅作物由於除草劑汙染，經過試驗證明已含有致癌物質。他又說，雖然沒有確切證據表明這種果實會讓人們發生癌症，但他奉勸公眾謹慎食用。
弗萊明的講話正值食品商店裏克蘭梅旺銷之時，其影響是可以想象的。為挽回頹勢，製造克蘭梅果汁和果醬的海洋浪花企業立即發起了一場反擊。
他們首先成立了7人小組，向新聞界做出說明，並在第二天（11月10日）舉行記者招待會，還在全國廣播企業“今日新聞”電視節目中安排了一個專訪。繼而又在紐約籌辦了一個食品雜貨製造商會議，讓副總裁史蒂文斯在會上澄清此事；接著，他們又打電話給弗萊明，要求他對這無法估計的損失負責任，並敦促其采取必要措施。11月11日，星期三，致電總統艾森豪威爾，請求他把所有克蘭梅種植地區劃為災難區；同時另發一電報給弗萊明，通知他企業已提出控告，要求賠償損失1億美元。在此期間，他們還不停安排記者訪問，指責弗萊明的不公平、不適當的地方。他們還特別邀請了當時打算競選總統的尼克鬆和肯尼迪上電視，前者吃了4份克蘭梅，後者喝了一杯克蘭梅汁。從11月13日起，有關人員就在衛生教育福利部與企業之間調停，尋找解決危機的方法。9天後，當法庭開庭時，雙方達成一份協議，對這批克蘭梅作物是否對人體有害進行化學試驗。當這份協議向公眾宣布時，克蘭梅又在感恩節前夕回到食品架上。這一年雖然銷售量低於去年，但企業的努力使危機沒有擴大，最終化險為夷。
三、堅持不懈，排除危機
企業采取的危機處理措施往往不一定能在短期內奏效。麵對這種局麵，企業領導人是否沉著鎮定，能否不懈努力，這一點顯得尤其重要，有時局勢的轉換就在於恒久不已的堅持。
豐田喜一郎於1933年創辦了豐田汽車企業，後曾一度陷入經營困境。第二次世界大戰後豐田重建時，豐田已是債台高築。據統計，到1950年，注冊資本僅2.1億日元的豐田汽車企業，負債卻高達10億日元。無奈之下，豐田喜一郎引咎辭職，由原豐田自動紡織機械企業副總經理石田退三繼任豐田社長。
石田上任後，為解決企業的財政危機，幾乎天天出門，與企業財務部長花並正八到各家銀行尋求貸款，但是處處碰壁。然而他們毫不氣餒，繼續奔走於各家銀行之間。最後他們在日本銀行（中央銀行）名古屋分行行長高梨壯夫那裏找到了希望。高梨壯夫聽取石田的陳述之後，認為汽車工業前景光明，而石田、花並提出的策略也頗為可行，於是破例答應資助豐田企業。這筆貸款挽救了豐田企業，使豐田起死回生。緊接著，朝鮮戰爭爆發，美國軍事上的特殊需求刺激了日本經濟，也給豐田汽車帶來無限商機。美軍向豐田企業購買了上千輛軍用汽車，豐田就此走上複蘇之路。
四、高瞻遠矚，處理與振興相結合
造成危機的原因錯綜複雜，其解決之道也多種多樣。一個成熟的企業家，往往能高瞻遠矚，透過黑暗看到光明，透過危機看到希望，把危機處理與企業的振興結合起來，這其中，能夠指出企業的方向和未來，就相當於使企業邁出了走向成功的第一步。
1945年的日本，國力弛廢，百業凋敝。經營造船的石川島播磨企業，更是一蹶不振。許多人都斷定日本的造船業前途渺茫。這一年剛過50歲生日的土光敏夫受命於危難之際，出任石川島播磨造船企業的總經理。土光冷靜分析了世界經濟形勢，認為戰後各國經濟的恢複、發展，對石油的依賴必然越來越大，因此需要大量油輪，建立海上輸油線已漸成必要；而從經營角度來講，使用10萬噸級的超級油輪比用萬噸、千噸級油輪要劃算得多，所以超級油輪必然供不應求，而造大船正是石川島播磨企業的特長。土光做了反複調查，決定破釜沉舟，將石川島播磨企業從危亡邊緣拯救出來。在企業麵臨破產之際而敢於下決心建造當時人們難以想象的20萬、30萬噸級的巨型油輪，我們不得不佩服土光的雄才大略與遠見卓識。
在他的主持下，石川島播磨企業陸續造出世界上從未見過的20萬、30萬噸級巨型油輪。10年之後，日本造船業在土光敏夫的帶動下稱雄於世界造船業。當時世界上每10艘超級巨輪中便有8艘是日本製造的，石川島播磨企業也成了世界上最大的造船廠之一。
果斷決策，臨危不懼