（7）讓高級管理層知道問題的有關情況。仔細檢查預算是非常重要的。如果下屬在事後向高層管理者們彙報的話，對自己就很不利。
二、如何處理無法控製的支出項目
有些費用支出是企業領導人沒有能力控製的。比如原材料的成本可能增加，某位供應商可能提出一項重要服務的收費，以及其他不可預見的環境條件會和預算發生衝突。這種狀況無法改變時，該怎麼辦呢？下麵是一些辦法：
（1）立即向高級管理層通報。在預算限額之上經營是很嚴重的問題。高級管理層必須知道這種情況為什麼發生，同時還必須讓高級管理層知道這種環境條件的變化是自己所無法控製的。
（2）請求對現有預算進行調整。除非你有足夠的理由，否則這是不可能的。增加預算的一個好處就是使自己又在限製範圍內運作了。
（3）製訂計劃，延遲或削減其他方麵的支出。當下屬告訴高級管理層，現有預算目標無法實現時，他們定會希望看到這樣一個計劃。
將節約進行到底
節約，不能僅限於預算控製，而應在日常管理的方方麵麵時時處處注重節約，把節約進行到底。
一、牢牢抓住每一項成本
邁向削減日常管理成本的第一步，就是要把每一項不必要的成本看成必須加以消滅的魔鬼。
無論什麼企業，都應盡最大可能，把不必要的成本剔除出企業。
將這一政策擴大為日常工作管理，你就應該將每一項成本視之為待你捕獲之物，將其看成去之而後快的東西。作為一個企業家，當你走進自己的企業，見到未加利用的辦公室空間、閑置的計算機、含糊其辭的文件、沒什麼意義的雜誌，看到有人在工作時間看報刊，你就應該本能地看到增加利潤的機會。沒有什麼成本是絕對不能削減的。對於主管、係統或資本支出也是如此。肯定會有許多成本會抵抗你對它的檢查，並拚命證實其存在的合理性；但是你還是要堅定不移地、持之以恒地努力去削減你所遇到的每一項成本。
這裏先說一個概念，就是零預算概念，對現存的每一件事，你都應該假定其為不合理，你要發問：“如果我削減這一成本，真的會影響收入或利潤嗎？它是怎樣並且是在哪裏產生這一影響的？”如果你找不出“怎樣”和“哪裏”，那麼你就不需要這一成本。
所有這些特別適用於非策略性成本，但也適用於策略性成本。策略性成本（如銷售員或廣告）是產生利潤的成本，但隻有在用好時才會產生利潤，你必須削減所有的不產生利潤的策略性成本，以便有更多的錢用於那些真正的產出性支出上。
1.先砍成本，後提問題
很多企業經營者的通病就是在削減成本時過於小心，在沒有絕對把握做出正確決定之前絕不動成本，其實沒有必要。
讓我們做個反向思維來說明：“除非絕對必要，讓我們先去掉這一成本再說。”
之所以說可以這樣先砍掉成本，然後再提問題，是因為如果你做錯了，總會有人告訴你，你再把它加回去就是了。在企業經營中，壓力通常來自於增加成本。如果一個部門要求招聘6個人，你隻給他3個，他們肯定會跑來找你，告訴你他們是如何超負荷工作的；另一個部門要求添購15台計算機，而你隻買了10台，他們實在不夠用的話，就會找你要那另外5台。超大幅度地削減成本，即使你錯了，你還會有許多機會糾正錯誤。反之，如果大幅度地花錢，錢就流失走了，你根本沒有糾正錯誤的機會。你必須改變你企業的觀念，從你自己做起，堅信這一點，多砍，少花。削減成本與增加成本像兩個對衝的浪潮，哪一方更為堅定，力量更大，就會阻止另一方。
2.把支出的程序複雜化
這是削減成本的一個高招。
對於目標成本，先不要動它，甚至不設預算。隻是通知所有在該項目花錢的人，在花錢之前先與老板聯係，要當麵征得同意。
在許多款項上你都可以這麼做。例如，換新家具、增添新員工以及外部服務（臨時工、市場調研等），其效果一定會很好。可能會有些員工給你寫條子，與你爭論，向你說明他們為什麼需要這些錢和人員或設備，如果是真的必要，你就應該同意他們的要求。但這種情況極少，大多數情況是沒人來找你，這些錢也就不花了。因為如果不是必須的，任何員工都不願給老板留下大手大腳的印象。