第三，戴爾公司與顧客直接接觸，而且隨著市場的成長不斷地對其進行細分，這樣就給企業的組織結構帶來了挑戰。究竟怎麼進行組織重組才能適應業務飛速發展的需要？戴爾的做法是：對工作“細分化”。換句話說，就是當業務發展太快時，公司就會把一個人員原來承擔的責任分出去一部分，讓別人負責。這種細分方法也與對顧客的細分密不可分，它源於銷售領域，隨著顧客的不斷細分，銷售人員的工作也在細分，有的專門負責大型用戶，有的專門負責聯邦政府，有的專門負責小公司……戴爾公司發現，這樣的專業化分工會產生更高的效率。逐漸的，這一方法成為公司進行重新組織的方向。這種方法與通常見到的隨著公司的發展，公司人員的責任範圍會不斷增加的做法是背道而馳的。這種做法的可取之處就是使得每個人更專注於一項工作，使得這部分的發展更為迅速，同時也為其他員工創造出許多新的機會。這樣的做法使戴爾擺脫了業務做大後會與顧客脫節的大公司的通病。真正做到了每一次的業務細分都能更深入了解各顧客群的特別需要，使整個直接模式貫穿於運營之中。
3.追求零庫存
在計算機市場上，因為微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，使得新型計算機雖然開發周期不斷縮短、技術不斷更新，但售價卻不斷下跌，故而產品庫存加大，很容易造成虧損。對於IT業來說，時間就是金錢。美國個人計算機大代銷商安泰克斯公司總經理約翰？麥克凱南細心地算了一筆賬，用同樣的代價，每月可以買到功能提高2%的個人計算機。按照常規，個人計算機降價時，公司有責任對代銷商庫存產品進行差價補償，代銷商退貨時，公司必須按原價支付。對於本公司尚未銷出的庫壓產品，包袱當然要自己背。基於這樣的營銷特點，庫存對計算機公司的壓力特別大。但直接模式是在公司接到客戶訂貨單後再將計算機部件組裝成整機的，而不是根據對市場的預測製訂生產計劃先批量製成成品，因此對現做現賣的戴爾公司來說，則不存在這種壓力。
戴爾這樣做的結果是可以降低製造成本，還能及時利用最新技術。由於戴爾公司隻是在接到一批訂貨時才要求供應商及時提供個人計算機部件，因此他們的部件的庫存也可以減少到最低限度。基於計算機部件價格不斷下調，更新更快，隨時進貨新型部件不但有利於降低整機成本，而且也可以保證計算機能及時用上最新技術，這些也都可以轉化為競爭優勢。比如1996年上半年，動態隨機存取存儲器（DRAM）由於供過於求，價格大幅下降，這就為戴爾公司盈利創造了極為有利的條件，同時也避免了庫存大量過時部件而承受無窮無盡的負擔。