1999年海爾的采購成本為5億元，由於業務的發展，到2000年，其采購成本增長為7億元，但通過對供應鏈的優化整合，2002年海爾的采購成本控製在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力，成本降低、與供應商雙贏關係的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理方式。
與勝利油田相似，由於企業內部尤其是大集團企業內部采購權的集中，使海爾在進行采購環節的革新時也遇到了涉及人的觀念轉變和既得利益調整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決兩個基本問題：一是企業首席執行官對現代采購觀念的接受和推行力度；二是示範模式的層層貫徹與執行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。
二、通用的全球集團采購策略
與從計劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業相比，通用的采購體係可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經曆體製、機構改革的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體係自公司誕生之日起就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團——通用汽車的全球采購聯盟係統中。相對於尚在理論層次彷徨的眾多國有企業和民營企業而言，通用的采購已經完全上升到了企業經營策略的高度，並與企業的供應鏈管理密切結合在一起。
據統計，在美國的采購量每年為580億美元，全球采購金額總共達到1400～1500億美元。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，並逐步將各分部的采購權集中到總部統一管理。目前，通用下設四個地區的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平台上來共享，在采購行為中充分利用聯合采購組織的優勢協同殺價，並及時通報各地供應商的情況，把某些供應商的不良行為在全球采購係統中備案。
在資源得到合理配置的基礎上，通用開發了一整套供應商關係管理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續發展的合作策略，並針對采購中出現的技術問題與供應商一起協商，尋找解決問題的最佳方案；對在評估中表現糟糕的供應商，則請其離開通用的業務體係。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經過整合後，不僅使總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判能力得到了質的提升。
不同采購現象並存的情況，直接反映出在不同的市場機製和管理模式下，企業變革需要麵對的一些現實問題。但從另一個角度看我們就會發現，采購在整個企業物流管理中的重要地位已經被絕大多數企業所認可。更多的生產企業專注於自己的核心業務，把采購物流業務外包，建立在合作基礎上的現代供應鏈管理，無疑是對傳統的采購管理模式的一次革命性的挑戰。
不管是重視采購還是將其外包，目的隻有一個，最大限度地降低成本。
不可“砍盡”中間商
有些企業在發展壯大過程中，限於人力、財力，可能沒精力搞銷售，於是，他們把銷售交給中間商代理。這樣，企業不僅可以專心致誌進行生產，而且，由於銷售環節的獨立，企業能加速運轉。而代理商長期專注於做代理，經驗豐富，渠道多樣，也可以從中獲得可觀的利潤。可見，無論從主觀還是客觀，代理商的存在還是必要的。所以，企業家是否要與代理商打交道，應從自身實際出發，如果是小企業則沒必要，但如果本身是大企業，單獨做銷售要投入大量人力、物力、財力並且未必能做好時，選擇代理商則是有利的。
下麵幾點就是代理商所以存在的原因：
一、外部原因
（1）進入市場的門檻越來越高。現在的市場，產品同質化嚴重，進入市場的代價是很高昂的，而代理商利用長期積累的關係，可以比較容易地做到這一點。
（2）客戶要求越來越高。廠家如果進入全新的市場，單單培養客戶的信任就要花一大筆錢，與其這樣，不如交給代理去做，因為他們的關係是長久而穩固的。
（3）競爭越來越激烈。我們都知道“感情賬戶”的理論，顯然代理商在客戶的情感賬戶的存款會多一些，因此更有利於競爭。
（4）代理商的區域市場優勢。規模較大的代理商，由於其長期在一個區域經營，因此在招標采購方麵可能有得天獨厚的優勢，這些都是外來廠家所沒有的。
二、內部原因
（1）廠家實力較弱，不足以建立全國範圍的營銷隊伍。
（2）出於地區定位差異，企業把一些非主要地區交給代理商去做。
（3）管理成本過高或者經營不善，使辦事處長期處於虧損狀態。
（4）出於產品本身差異，企業把非主流產品交給代理去做。