如果你的企業采購產品或服務的量很大，那麼有一個建議：主要產品或服務的供應商應有5家以上，而且每年至少發展一家，並且有所淘汰。
亞當？斯密的社會分工理論揭示了提高生產效率和資源利用效率的永恒方法。特別是在競爭空前激烈的當代社會，“肥水不流外人田”的思想已嚴重損害了企業的整體競爭力。想什麼錢都自己掙，往往什麼都掙不到。
麥當勞快餐店的飲料賣得非常好，但麥當勞不生產飲料，而是賣可口可樂，它集中力量做漢堡，用數千個研究人員研究怎樣做好漢堡；肯德基也是一樣，它賣百事可樂，自己則集中力量做炸雞。並且，兩家用的番茄醬、糖、紙巾等也都不是自己生產的。可以設想，如果麥當勞和肯德基什麼都自己來做，它們的漢堡和炸雞還會做得那麼好嗎？沒有馳名天下的漢堡和炸雞，它們還能成為遍布世界的大品牌嗎？
管理學大師彼特？德魯克認為：不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供發展機會的活動或業務也應該采取外包形式。
借助專業廠商的領域不僅僅包括物資產品的生產，比如技術開發、管理係統的建設、品牌宣傳等無形產品，也同樣可以利用專業廠商。
利用專業廠商，把企業沒有精力做或做不好的業務交給他們去做，反而能節省企業的大量投資和成本，提高效率、保證品質。
總之，微利時代就是要想盡辦法降低成本，這是產品在市場上立足的重要條件。
如何節約采購成本
采購是企業成本中的一大塊，抓好這項工作，能為企業省下大量銀兩。因此，企業應重視采購，並掌握一些方法、技能。
（1）批量采購。任何人都知道，采購批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
（2）信息來源要廣。現今的社會是一個電子化的社會，作為采購人員，要從不同的方麵收集物料的采購信息，了解不同地域產品價格的差別等。
（3）選擇適合自己公司發展的供應商。一個好的供應商能跟隨你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本；不好的供應商則會為你的供應商管理帶來很多麻煩。判斷一個供應商主要從其產品質量和價格、服務、技術力量、應變能力等多方考慮。
（4）采購人員要有談判技巧。采購人員的談判技巧也是控製采購成本的一個重要環節，一個談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間。
（5）要學會核價。不管采購任何一種物料，在采購前都應熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料的源頭價格，為自己的準確核價打下基礎。這樣，談判時才能做到知己知彼、百戰百勝。
（6）建立公司的信譽。必須嚴格執行合同。如付款你可以拖一次、兩次，但絕不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供（除非你的公司有很大誘惑力）。
（7）建立月度供應商評分製度。從質量、價格、服務三方麵評價供應商，實行供應商配額製度，會收到你意想不到的效果。
（8）建立采購人員月度績效評估製度。此製度可以激勵采購員的工作積極性。
（9）有效地控製采購庫存。有效地控製采購庫存，可避免停轉產（調整要求）的風險及物資積壓的風險，無形中控製企業的采購費用。
下麵來看看海爾、通用是如何節約采購成本的。
一、海爾的集中采購
與大型國有企業相比，一些已經克服了體製問題、全麵融入國際市場競爭的企業，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業中，海爾走在最前麵。
海爾采取的采購策略是利用全球化網絡集中購買，以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。
在供應商關係管理方麵，海爾采用的是SBD模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今後兩個月市場的產品預測和待開發產品的圖紙，這樣一來，供應商就真正成了海爾的設計部和工廠，加快了海爾產品的開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約了運輸成本。海爾本身則側重於核心買賣和結算業務。與傳統的企業與供應商關係的不同在於，海爾與其供應商從供需雙方簡單的買賣關係成功轉型為戰略合作夥伴關係，是一種共同發展的雙贏策略。