無論是誰，你必須有個難以對付的人。這個人要認真核查每一項采買成本，從最貴的品種一直到細小的每一項，不講情麵，而且具有價格裁決權。這樣采購員隻能對供應商說：“我也無能為力，我們經理說，這是我們可以支付的最高價格。我也認為這不合適，但我實在幫不上忙。這生意（新價格）你做還是不做？”
二、降低采購價格
當你的企業正處在穩定發展、不斷壯大時期，對生產原料或服務的需求逐漸增大時，向你的所有供應商發送信件宣布：你的企業在一定的時間，至少是6個月到1年的時間裏，不接受生產原料或服務的任何漲價。信件的措辭一定要堅決、自信，不能讓他們對你的決定有任何討價還價的餘地。
結果可能是有一半的供應商不理睬你，甚至會有一部分退出，但一定不要放鬆，肯定會有人接受你的決定——凍結價格、終止漲價計劃。這樣在一定的時間裏，你的企業就會節省很多錢。
有了這個嚐試，讓我們再進一步。同樣給所有的供應商發信，但不是拒絕漲價，而是要求降價2%。當然，降多少要根據當時的行情並經調查分析後決定，這裏隻是舉例來說。發信的人一定得是你企業的高層，要有權威，最好是直接出自總經理之手。一定會有許多供應商讓步而接受2%的降價，對於還在猶豫的供應商，讓采購員告訴他們：這沒得商量，否則我們隻好找新的合作夥伴了。
1.大刀闊斧削價
先對你購買的服務的價格壓掉20%，甚至更多。就購買服務而言，砍價20%是完全可行的。供應商通常要價都是比較高的，而且服務類產品的利潤率也很高。
再將你購買的產品的價格壓掉10%。絕大部分產品的利潤率都高過30%或更多。據知情人透露，自行設計、簡單、大批量製作的產品，市場價格所產生的利潤率都超過40%，甚至有達到60%以上的。砍掉10%當然是可行的，你現在所接受的往往是你以為市場價格就應該是公正的，其實不然，還是應該多了解你所需要產品的行業。
當然，不是每種服務和產品的價格都能砍掉20%和10%，有些產品或服務的利潤確實很低，但也有一些可以砍掉更多。總體上把你所購買的產品和服務的價格降低20%和10%，可能會很難，但也是一件很了不起的工作。即使達不到這個標準，平均壓低10%也會賺取很大的利潤。
2.反複攻擊
在以上策略中，如果供應商拒絕，他們的意思並不是不想和你做生意，隻是表明他們不想如此。
這並不意味著就沒有辦法，不要把供應商的第一次態度當成最終的回答。這需要談判，需要反複攻擊。你應該告訴他們你的決定是正確的、合理的、可行的；當然，你出的價必須是經過認真分析的，當你的底線對供應商來說根本無利可得時，他們當然不會同意。
通常供應商和你談判的人隻是一個業務員，而業務員一般是不善於談判的，他們想做成這筆交易，往往都會在價格上做出讓步；如果你能使他們相信成交與否就取決於這次合理的降價，價格就真的會降下來。
3.了解競爭者的采購價格
在對供應商的價格做打壓前，對其行業應進行充分的研究，之後你還可以采取另一方法使購買的產品或服務的價格進一步降低：查查看，你的競爭對手從哪裏買的，付了多少錢？肯定有比你出的價格還低的，盡量了解其中的內幕，拿到這些資料，去找你的供應商要求同樣的價格；如果你的供應商不同意，就到競爭對手的供應商那裏去。
那麼，你怎麼知道你的競爭對手付了多少錢呢？你可以通過自己建立的資源去獲取，甚至可以通過傳聞。如果不行，你還可以和你的競爭對手們商談，對采購信息、數據、價格等數據共享，這沒什麼不好，對你們雙（多）方都有好處。
4.經常競標
在你的生意中你可以做這樣一個實驗。對於你大量購買的主要產品，上一次競標是什麼時候？可能一年多來你都沒有就此安排過競標。對其中的某些你可能三年、五年或更長的時間都沒有這樣做過。
沒有經過任何競標，你卻接受了每一次提價。這不是浪費是什麼？試著通知你的供應商：每一次提價都會引發自動而又嚴肅的競標。每次提價，充其量你隻接受其中的一半。看看結果會怎樣？
對於重要的或者是比較重要的品種，每兩件中每年至少做一次這樣的競標提示，或者做一次真正的競爭性的、殘酷的競標。
三、開發新供應商
供應商的開發與管理應該是動態的。不然它們之間就可能形成利益共同體，讓你出高價，或是放鬆降低自身成本的努力。
比較理想的狀態是采用“鯰魚效應”，不斷地開發新的、更有實力的供應商，讓他們像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供應商之間營造良性的、彼此競爭的氛圍。它看來有些殘酷，但它在對你的企業有好處的同時，對供應商們也同樣有好處——有競爭才有發展，良性競爭是企業發展的一大動力。
世界汽車業巨頭之一美國福特汽車公司就有他們自己的一套發展供應商的方式：先粗選，即在眾多供貨商中，根據其硬件設施、技術力量、生產能力等指標排除那些肯定不合格的部分。通過粗選的企業可以參加福特汽車公司的正式招標。中標者並不一定是報價最低的，重要的是報價的可行性。而他們每一次招標時都會有新麵孔出現，這被視為成功招標的標誌之一。