在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，於不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。
一、聯合采購，分別加工
針對中小供應商，美心將這些配套企業聯合起來，統一由其出麵采購原材料。由於采購規模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然後憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業也更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。
二、原材料供應，戰略夥伴
針對上遊的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至於戰略合作夥伴。而鋼廠麵向戰略合作夥伴的價格比普通經銷商低5%～8%，比市場零售價低15%。於是僅2002年的一次采購，美心就比同行節約成本近1000萬元。
隨著采購規模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向其提供鋼材的價格動態，並為美心定製采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就隻能裁下來扔掉。現在鋼廠為美心量身定製生產90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節約了成本。又比如他們還專門為美心開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元……”
三、新品配套，合作共贏
對於新配套品種的生產，由於配套企業需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格隻能略高於生產成本的10%。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。於是各方受益，皆大歡喜……
四、循環取貨，優化物流
解決了原材料和配套產品的采購問題，美心還與配套企業攜手合作，從物流方麵進行優化。由於不同配套企業的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方麵，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。於是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然後到不同的配套企業取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣一來，不僅節約了配套企業的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。
美心通過與原材料供應商及配套企業的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩定的大客戶，配套企業降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局麵。
2002年，美心門的產銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終於根深葉茂。