包玉剛的環球航運集團下有一個管理機構——環球輪船代理公司。這個公司有工作人員800名之多，但是該機構組織嚴密，效率極高。
包玉剛認為，在提高企業效率方麵，高素質的人才是關鍵，他們或操作規範、或思路敏捷、或堅持原則，自然能大大提高企業效率。而現代化的措施無疑也是提高企業效率的手段之一。
在環球輪船代理公司裏，每一間辦公室內都有一種顯示設備。如果要找某一個人，鈴聲一響，顯示屏會立即出現被找人的姓名。不像其他機關或企業，找一個人得跑幾間辦公室。更重要的是，為滿足指揮業務或尋找資料的需要，公司使用了最新的計算機設備，使辦事效率成倍提高。
包玉剛命令下屬在公司配置值班表，不管哪一個辦事員走了，別人都能接上頭，不會誤事；星期天、假期都有人值班。公司的船隊大多是油輪，跑中東和海灣的很多國家。伊朗和伊拉克戰事一起，那幾天接到不少船長拍來的電報，要求立即處理，公司馬上就給予答複。如果靠層層上報、無休止地研究，就會延誤時間。
包玉剛認為公司之間的競爭會使辦事效率低的狀況得到改變。在包玉剛公司最為興隆的時候，香港注冊的船運公司和船務代理公司約有250多家，其中定期航行於世界各地航線的班輪公司就有130多家。這些船運公司之間競爭激烈，船舶設備不斷更新，互相之間比船體大，比跑得快，以優良的服務爭取貨載。港口則采取企業化的管理方式。包玉剛當時出任九龍貨倉有限公司董事長，擁有香港最完善的碼頭和倉庫。碼頭和倉庫也要同別的碼頭公司、倉庫公司爭個高下，效率比別人高，才能不斷賺錢。
“船在動，管理不妥善，就會出錯。”
“成本控製得法，一定要製度健全。因為過於依賴單獨個人的行為，總不免會有疏忽之虞。”
包玉剛為了加強管理，從健全嚴密、有效的日常管理製度入手。船運業有內在的種種困難，極易受其本身所不能控製的外在因素的影響，日常處理的又是數目龐大的資產，因此要把各種危險性減至最低限度，就必須建立有效的管理製度。況且，按照定期租船合約規定，租戶是可以因為船長不能履行租約載明的船運速度和用油限額而向船東索償的。再者，船隻在汪洋海上航行，額外開支隨時會增加，修理、保養、補充用品和配套零件等，往往很難預算。所以，成本管理製度非健全不可。
包玉剛創建了獨特的“複查製度”，按照這一製度，船上的開支一概需要岸上公司人員核準，即使一碗一碟之微，也必如此，而且權限操在不與開支直接有關的人手中，使開支與核準二者明確分開。按照包玉剛的說法，複查製度的要點是促使所有人員培養必須研究與說明開支理由的意識，並盡可能想出更節省的辦法。
至今，包玉剛的經營機構仍沿用這一卓有成效的製度。
案例分析：美心公司如何降采購成本
2002年，美心公司與大多數高速發展的企業一樣，開始麵臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飆升。繼續低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。麵對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！
夏明憲向采購部下達指令：從現在開始的三年內，企業的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。
這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標製度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視台都為此做過專題報道。而且此舉已經為美心節約了15%的采購成本，還有什麼魔法能夠讓青蛙變得更苗條？