從效果來說，觀看運行中的豐田生產係統就像看一件賞心悅目的藝術創造過程。工人們把以下四條作為工作原則：清掃、分類、篩選、整潔。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象。在一般的工廠，你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那裏無所事事。而在豐田公司，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件、進行安裝、檢查質量……這一切都是在完美的環境中進行的。
2.戴明的質量管理法
日本企業質量管理的成功得益於美國著名質量管理專家愛德華？戴明。1951年，日本設立戴明國家質量獎。該獎主要麵向日本國內的製造企業，評獎標準非常嚴格，獲獎企業每年最多1～2名；日本國內稱戴明獎為“企業諾貝爾獎”。
20世紀50年代，美國人愛德華？戴明博士提出了在質量管理中引入統計學的理論，也就是一切用數據說話。美國汽車工業對此視而不見，戴明博士便東渡日本，受到日本人的歡迎，並被奉若神明。日本人應用戴明的理論，發明了“全麵質量管理”的理論。
戴明的質量管理思想集中體現在PDCA（即計劃、執行、檢查、處理）的循環上：
計劃階段（plan）：看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的地方。
執行階段（do）：實施改進，並收集相應的數據。
檢查階段（check）：對改進的效果進行評價，用數據說話，看實際結果與原定目標是否吻合。
處理階段（act）：如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個循環。
PDCA循環的特點是：大環套小環，企業總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一循環結束後，則進入下一個更高級的循環；循環往複，永不停止。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看做一個永不停止的不斷獲得小進步的過程。
戴明的質量管理思想對日本企業影響很大，日本企業紛紛使用PDCA循環自己找問題，然後改進產品質量，使包括汽車在內的各種產品質量得到了迅速提高。
3.生產成本確立競爭優勢
在成本管理上，日本的汽車界創造了Kaizen成本法。
源於日語的“Kaizen”，意指小的、連續的、漸進的改進，這一方法是指企業通過改進一係列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品製造及銷售過程的成本控製依據。在這個過程中，企業可利用Kaizen成本法來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，並分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。其計算方法如下：
改善值=本年（月）的實際成本-上年（月）的實際成本
這一方法的指導思想是：企業有能力不斷地降低產品成本。這是一種永無止境、目標不斷提高的成本管理思想和方法，這種成本意識是企業長期保持成本優勢的基礎。
正是憑著這種“精細”的精神，經過幾十年的努力，到20世紀80年代中期，日本經濟達到最輝煌的時期，日本汽車充斥包括美國在內的世界各國市場。請看下列一組數字：
1970年日本汽車出口量為109萬輛。
1980年日本汽車出口量增至597萬輛，其中向美國出口轎車達340萬輛，日本汽車在美國市場的占有率達34%，如將其在美合資建廠生產的轎車計算在內，其市場占有率高達39%。
1981年日本汽車出口量為605萬輛，占日本總產量的54%，其中轎車為394.7萬輛；美國是日本汽車最大的海外市場。
日本汽車工業的強大就在於其生產體係的強大。而其生產體係在世界上都是可以引以為傲的生產方式。日本的或者再精確地說豐田的生產體係和西方業內所慣用的方法大不相同。在西方，產品銷售價通常是通過實際成本加上企業利潤來設定的。而豐田認為：價格不應該由企業自己來定，而應該由消費者設定。而企業利潤是通過銷售價格減去成本得出的，因此，豐田關注的焦點是如何才能降低成本，而不是如何提高產品售價。這一全新的經營觀念正是他們強大而不倒的重要原因。
技術提上去，成本降下來
降低成本最有效的方法就是提高技術。雖說技術提高是一個漫長的過程，但它帶來的效益是不可估量的。現在，技術的競爭在企業間愈演愈烈，呈現出你追我趕的趨勢，這是好現象。這對企業來說，可能更多的是壓力。但是，再大的困難也壓不倒一個有生命力的、鍥而不舍追求進步的企業。