菲弗爾曾經這樣回答一個記者對他的經營之道的探詢：“對於康柏來說，降價與降低成本和進行規模生產是並行的，隻有這樣，才能既減輕顧客的負擔，又使康柏獲得理想的利潤。”
事實是，康柏在轉入批量生產時，每一道工序的成本都盡可能地降低了。這個數字最能說明問題：1993年生產量從150萬台提高到300萬台時，全部生產成本幾乎下降了1000萬美元。
菲弗爾挑起的個人計算機降價大戰為康柏帶來了什麼呢？
1992年，康柏便攜機全年銷售額名列全球第四位，1993年便成為世界第一，市場占有率升至12%。
康柏的勝利是低價的勝利，也是低成本的勝利，因為如果沒有低成本而單純低價，企業做的是賠本的買賣，是很難生存的。
現代企業中，銷售和利潤的增長很重要，但是同時也不能缺乏成本意識，多大數量的銷售要花費多少成本，成本率是上升還是下降等，必須經常裝在腦子裏。
當代市場經濟中，競爭對手擁擠，客戶爭奪激烈，如果不是十分有特色的商品，爭奪往往會通過價格來進行。另外，獨特的商品一經銷售，即使當初買賣紅火，但不久類似商品登場，還是要靠價格決定勝負。
在流通世界，廉價商店急速抬頭。特定的商品用現金大量買進，以此降低成本，進而大大降低賣價，即所謂的薄利多銷。為降低商店的總成本，不講究商品的陳列，有的商店將裝著商品的紙箱重疊著賣，還有的商店省略包裝。總之，徹底地降低成本，靠低價格戰略來招攬客戶。
無論如何，現在的企業競爭以成本決勝負已成為人們的共識，在這個意義上，說成本感覺是經營者最為重要的經營感覺，毫不誇張。
經營的基本原則是以最小的犧牲獲得最大的成果，換言之，即以較少的成本獲得較大的銷售額。但銷售額不論怎麼提高，若成本花費過大，沒有利潤，那麼經營也毫無意義。相反，隻關心降低成本而不能增大銷售額也是不行的。
企業努力降低成本，是為了通過降低成本來降低價格，由此把客戶拉到本公司，即為了提高銷售額而降低成本。
企業在考慮成本的時候，不是隻看與成本有關的數字，而是堅持包括銷售額在內的整體經營視點，這是成本管理負責人與經營者的基本不同點。成本管理負責人應傾注全力降低成本，而經營者若隻是一個勁地喊“要降低成本”，則應該考慮一下是否說得過頭了。
那麼，經營者對有關成本的那些數字怎樣看才行呢？
一、相對於銷售額花費了多少直接成本
企業主不應該看直接成本是多少，而應該看成本與銷售額的比率。因此，把附加價值比率作為指標最合適。附加價值即企業活動所產生的新價值，一般來說，在包括零售和批發業的商業企業是指銷售總利潤（銷售額減去銷售成本），在製造業等工業企業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），在建築業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當於附加價值。附加價值與銷售額之比即為附加價值比率，近幾年我國的大致平均值，製造業為41%～42%，建築業為27%～28%，批發業為18%左右，零售業大約為30%。如果一個公司的附加價值比率比這些平均值低，則說明其直接成本花費過多，在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等，將成為改善經營的重要課題。
二、直接成本以外的成本花費了多少
直接成本以外的成本為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率，其平均值，製造業約為19%，建築業約為14%，批發業為16%～17%，零售業約為28%。超過了這個數值，則說明企業銷售管理費過高，必須千方百計降低各項費用。
三、人工費的大小
所謂人工費，簡而言之，就是指關係到人員的經費，如工資、獎金、福利保健費等。人工費與銷售額之比，即人工費比率，其平均值，製造業為17%～18%，建築業12%～13%，批發業超過6%，零售業超過13%。人工費過大時，由於不能降低工資，隻有削減人員或在現有人員的基礎上努力提高銷售額，也就是提高勞動生產率。
以上三個數字是經營者應該最為看重的數字。另外，更細的是支付利息比率、廣告宣傳費比率、福利保健費比率等。通過各種成本，可以看到各種指標。
經營者的成本感覺還應有一個不可缺少的視點——單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。時間是人們平等擁有的資產，要從這個資產如何有效地利用的視點去看待成本和成果。