這時，那位婦女忽然恍然大悟，想起自己其實並沒有帶孩子，她的丈夫正和孩子待在家裏呢！迪斯尼的員工們得知後，並沒有指責和埋怨她，而是歡呼著散去，又返回到各自的工作崗位上。
故事雖小，但迪斯尼這種一切為了顧客的做法，必定能贏得顧客的心，使越來越多的顧客變為他們的“死黨”。
搶先低成本，商家滿缽金
在微利時代，哪一個企業順應形勢，搶先低成本，那麼，該企業勢必賺得最多，而那些為了賺得更多而提高價格、故步自封、不思進取的企業，勢必離利潤的道路越來越遠，付出的必將是極其沉重的代價。隻有企業的成本降低，才有價格的降低，才能給用戶群以買點，最終贏得滿缽金。
在企業管理中，降價是企業經營過程中經常使用的一種戰術，運用得當，時機適宜，往往能出奇製勝。降價對於那些已經具有一定規模效益的企業來說，也是一種上策：
（1）迅速占領市場份額，抓住消費者的心。
（2）將弱小企業擠出市場，掃除障礙，減少對手，實現壟斷。
（3）快速獲得現金流通的好轉，補充供血不足，增強造血能力，緩解競爭壓力。
（4）擴大企業的知名度。價格戰是引發新聞戰的有效手段，在短時間內可以形成較大範圍的“注意力”，吸引消費者的眼球。
降價的好處盡管很多，但運用時也應注意下列幾點：
（1）要緊抓市場疲軟的時機放出冷箭。
（2）要搶在同行前頭，捷足先登，以搶到蛋糕為主，掌握瓜分市場的主動權，倘若慢跟風，隻能喝西北風。
（3）降價策略應在企業經濟效益允許的情況下運用，不能大做賠本生意。
案例分析：康柏公司總裁菲弗爾：用降價占據市場
1983年，菲弗爾出任康柏公司副總裁，他不負眾望，拳腳大展於國際業務的開拓，在歐洲市場的份額大戰中硬是拿下了次席，為康柏贏得了聲譽。美國《商業周刊》形容他是“康柏歐洲動力源泉背後的動力”。
1991年，菲弗爾榮升康柏公司總裁。與許多傑出人物一樣，菲弗爾的任務不是續寫輝煌，而是拯救危機。
菲弗爾剛剛坐上康柏的第一把交椅，呈遞上來的就是第一季度的虧損報告。他不得不忍痛割愛，讓1200名職員回家，這個數字是公司員工總數的14%。但顯然，裁員並不是擺脫困境的良策。
許多人都在觀望，看他如何實現“一定要重振康柏”的誓言。
滄海橫流，方顯英雄本色。
菲弗爾為康柏製訂了新的發展戰略，即堅持發展個人計算機，使個人計算機普及化。
他目光炯炯，發表自己的高見：“康柏的個性在於發展個人計算機。現在，許多計算機公司對這個市場沒有給予足夠的重視，這正是康柏搶占這個市場的大好時機。”
菲弗爾讓以“貴族”計算機自居的康柏更“平民化”。
“個人計算機的消費太高了，恐怕普通人買不起……”
人們的議論不是沒有道理。
“不錯，康柏是個人計算機世界中的名牌。但在看到康柏優勢的同時，也應該看到，我們的個人計算機價格太貴，超出了一般消費者的購買力……”
許多人不敢往下聽了，因為他們害怕菲弗爾做出降價的決定，而讓康柏失去“貴族”地位。
但菲弗爾的決定不可能收回了：康柏計算機的售價降低1/3。
按照傳統，康柏通過批發商向大公司推銷產品。但調查結果表明，消費者很難買到康柏的產品。於是，菲弗爾又在銷售計劃中大量增加了零售代理商。
降低售價的做法能成功嗎？
康柏個人計算機首次降價成了新聞，因為這是令人難以置信的價位。
康柏沒有食言。當然，以非名牌機的價格購買名牌計算機，這個市場就這樣被康柏占領了許多。
為保證贏利並滿足市場日益增長的需要，菲弗爾要求生產的各個環節降低成本，並要求工廠24小時連續生產。到了這個時候，許多人認為他的做法是對的了，因為他們願意笑著聽他說話：
“營銷的關鍵問題在於打開市場，而要打開市場取決於兩個要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具備了品牌優勢後，要大發展，就要降價。”
許多生產名牌個人計算機的公司以為康柏是權宜之計，沒有想到，對手已是成竹在胸。當他們醒悟到菲弗爾降價之舉的道理之後，紛紛仿效，一時間，名牌個人計算機的售價都降了下來。然而，並不是所有的公司都經得起降價的考驗。在菲弗爾挑起的價格大戰麵前，不少公司因財力不支而倒閉，而康柏計算機在降價後不僅沒賠本，反而從1992年起，成為業界少有的連年盈利的公司。