李睿：“TB公司提供長期的跟蹤服務，並根據企業評鑒中心發展不同階段，提供指導和培訓。這個階段的關鍵是係統聯動。對YM集團來說，對TB公司的依賴已基本轉變為互助合作。評鑒中心和企業的職級認證體係相關聯，同時響應企業動態短期的人才需求。”
“什麼是更新的勝任力？”
“組織時刻在變。決定組織成員持續產生高績效的勝任力，也在悄然演化。這種通過演化，比如外部招聘到的核心高管人才可能帶給YM集團的，以前不具有卻可能對未來很重要的勝任力，叫作‘更新勝任力’。這些‘更新勝任力’是保證組織活力、抵禦未來風險至關重要的維他命。”
“所以要定期盤點更新的勝任力，定期看看我們有哪些勝任力是需要丟掉的，哪些是需要堅持的，哪些是需要引進和添加到我們勝任力模型中作為人才評鑒標準的，是這樣的嗎？”麥可可問。
“非常正確！”李睿答。
麥可可說：“好的，那我理解了，這個階段是係統聯動。對YM集團來說，和TB公司的關係已基本從依賴轉變為互助合作。評鑒中心和企業的職級認證體係相關聯，同時響應企業動態短期的人才需求。”
“是的，在人員選出來之後，便運用評鑒中心的機製，評估人員是否具有管理的潛能。評鑒結果若是適合往管理職位發展者，會被放入公司對應的人才池中。未來有晉升機會時，會先將人才池中的人選進行配對，選拔適當的人員晉升。評鑒中心結果提供給受測者及其主管，以結合至員工個人的發展計劃中，作為員工職業生涯規劃的參考。清晰地展現了評鑒中心與員工個人發展的聯動關係。”李睿說。
落地標誌：內部測評師評級更新，企業人才評鑒數據庫E化係統、SAP人才數據動態實時更新。
測評×檔案之十六：某汽車公司評鑒中心負責人招聘需求
一、工作目標
1監督控製評鑒中心，以確保迅速高效地招聘到合適的加盟店經銷商人才。
2評估和管理評鑒中心的戰略管理，以滿足加盟店人才選拔的需求。
3評鑒中心相關預算和消費控製。
二、職責設計
1評鑒中心戰略規劃。
形成評鑒中心戰略。
評估並計劃評鑒中心相關項目預算、項目計劃、工具、設備需求和人力資源需求。
對評鑒中心關鍵績效行為和結果進行日常監督控製並形成報告。
2評鑒中心操作流程管理。
作需求分析，基於公司勝任力框架模型，對評鑒中心工具進行開發、更新和試測，以達到認證水平。
基於評鑒中心工具的更新，定期培訓所有的內部測評師，以確保高質量的測評師隊伍。
現場觀察每個評鑒中心操作實施，撰寫觀察反饋報告，鑒別評定內部、外部測評師的真實水準。
與核心部門一起製定評鑒中心戰略、定義特殊的勝任力需求，確保評鑒中心操作和公司全局的商業計劃保持同步。
發起和組織評鑒中心督導委員會，實現即時的操作行為：向督導委員會即時反饋特殊情況。
落地成功，兩年後再回首
YM集團評鑒中心落地成功，我們來假想一下兩年後，麥可可、丁偉、Simon會是什麼樣的狀態。
兩年後，麥可可
打開電腦，查看人員晉升情況。麥可可想起兩年前，第一次試運行係統時候的情形。過去“項目式”，一切新建的文檔，新養成的習慣，那種頗為焦慮的“不可控感”沒有了，取而代之的是沉浸感。係統的存在，係統中工具的加載，無形中屏蔽了事務性瑣事帶來的難度、失誤的風險。進階式培訓提升了麥可可在測評領域的見識、理論功底和技能水平，使得即便是如同“高管競聘”這樣高難度的，以往隻能求助於第三方公司的工作，也能夠獨立操盤、從容不迫、不再焦慮，工作中體現出高度的專注感。
她記得剛剛擔任組織發展經理時，自己提出的“人人都是講師”的口號。那是一種理想的“我知——你知”的知識哺育狀態。麥可可所期待的培訓效果，不僅要求哺育的一方真正有料，而且被哺育的一方真正饑餓。擔任招聘經理後的麥可可，對後者深有感悟。回想起第一次身為講師組織大規模培訓項目的時候，超過1/3學員出現走神、抗拒、不耐煩，感覺學員和自己都開始變得麵目可憎。當初站在講台上的那種驚心動魄的、度日如年的尷尬沉默，讓她對於“不餓的時候喂學員東西吃”的風險和挫敗深有體會。盡管培訓發展一直沒有適合的ROI計算方法，但是她深知這場培訓的效果非常之低。於是她似乎也理解了那些把培訓經費用於旅遊的同行的做法。