李睿說：“管理委員會是企業人事決策的大腦，負責提出基於戰略的評鑒需求，同時對於評鑒項目上測評師有爭議的重要受測者，給予及時、最終的明確反饋意見。”
麥可可問：“試運行階段有哪些特別需要關注的問題？”
李睿說：“最常見的是測評中暴露評價不準確，流程操作需要調整、測評師的評價結果如何統計和分析等，這些問題也是第三方公司初次做評鑒項目的顧問遇到的，我們會根據實際情況進行定期輔導。”
落地標誌：試運行評鑒中心項目，子公司送到總部評鑒中心測評，LEVEL1—LEVEL4測評師隊伍形成，能夠運用測評工具獨立實施人員麵試評價。
第三階段，標杆複製
“這個階段我想知道其他公司在常規項目做起來之後，是怎麼選定受測者範圍的。除了常規的招聘測評之外，評鑒中心測評，一年大概要搞多少人次呢？”
“還是以我們的標杆客戶為例。他們的內部評鑒中心每年辦一次，每年都一定辦。”李睿說。
“每個層級都辦？”麥可可問。
“對。”李睿答。
“那人數呢？”麥可可在筆記本上畫了一個問號。
“人數的話，從最基層提升為高級專員的那層大概就25~30位。”
“那麼多？他們公司現在有多少人？”麥可可問。
“他們現在應該是500多人吧。那第二個層級從高級專員升為主管，大概是30~35人。因為這家公司現在都是找碩士生進來，碩士進來都是這個層級，他們時間一到就差不多要升主管了，所以反而更多。從基層升級為中高層的話大概在5個以內，所以這家500人的企業一年大概是60人次的評鑒。”
麥可可問：“我想知道我們的評鑒中心和國際上領先性企業的評鑒中心之間的差距體現在哪些方麵？如何進行快速學習和複製？”
李睿回答：“主要體現在人才評價數據的積累和動態分析、符合資質的測評師、專業化的測評師團隊三個方麵。通過走訪和學習，尤其是借助TB公司的HR高階沙龍專題活動，能夠相互學習和借鑒，此外，TB公司會開專題研討，重點介紹國際上領先評鑒中心的運作方式。”
落地標誌：總部評鑒中心操作成熟，在各地子公司建立起兩個以上的二級（簡化版）評鑒中心；內部測評師評級更新，無縫鏈接人才需求；用評鑒中心檢驗培訓效果，邊際成本遞減，評鑒中心成為最好的培訓需求分析方法。
第四階段，維護更新
“在這個階段，如何判斷我們的測評中心建好了？”麥可可問。
“依據美國評鑒中心準則工作小組（Task force on Assessment Centers Guidelines）製定的《評鑒中心作業準則與倫理考慮》（Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations），提供評鑒中心的使用者有標準可依，其中提出了評鑒中心運作應具備的八項根本要素，即工作分析、行為分類、評鑒技術、模擬演練、測評師、測評師訓練、行為記錄、資料集成，這八項都是評鑒中心運作不可或缺的。”李睿答。
“一般評鑒中心多久維護一次？和機器的維護是一個概念嗎？主要維護哪些方麵的內容？”麥可可問。
“評鑒中心作為一個機構的維護，和機器的維護有相似之處，相似點在於對於評鑒中心設備和工具的維護。維護頻率最高的主要是初期階段，一般建議每兩年對評鑒中心的工具、題本進行更新和修訂，同時每年對測評師進行複核認證。”
“我們的素質模型一般能夠管幾年？修訂素質模型的依據是什麼？”
李睿說：“素質模型一般能夠應用3~5年，修訂的依據是企業戰略調整、職能序列的調整等方麵的因素。”
“我們內部的專業團隊如何保證自身的能力能夠很好地駕馭評鑒中心？”麥可可問道。