Simon點點頭：“是的，現在我們認為評鑒中心是非常有效的。那麼要做好，需要避免哪些風險呢？”
“評鑒中心的運作需要很多人員的配合，並且其複雜性也相當高，所以，除了上述提到需要高階主管的支持外，內部各級人員的配合也很重要，如果能適時有專業顧問的協助，將更有助於評鑒中心的執行。”×博士答。
“具體來說需要注意些什麼呢？”Simon問。
“第一階段，需要特別注意三點，一是流程或製度的設計。設計目標崗位培育訓練要點，透過製度建立，將評鑒中心和人力資源功能作了完整且緊密的配合，如果不設計後續的培養發展製度，很可能夭折。二是職能體係的配合。職能體係的建立與評鑒中心息息相關，若職能體係已建置完成，則在導入評鑒中心時可節省許多時間。也可以在導入評鑒中心同時開始建置定義目標職位的職能，相比較起來，雖然花費較多的時間，但是這些時間是一定會產生效益的。”×博士說。
大家點了點頭。
“前兩點是從製度上去保證，第三點也非常重要，那就是對人的運用。在許多新製度導入之初，常因為人員對於新製度的不了解而抗拒，尤其是具有某些“生殺予奪”大權的測評中心，所以溝通及宣導便非常重要。在剛導入評鑒中心時，人力資源部需要利用許多正式及非正式的機會，向公司同事說明為什麼要這樣做、這麼做對於同事及公司有什麼益處。”×博士繼續說。
“我想一定是我們這個評鑒中心落地的項目先給李總過目，然後在CLT上做一次簡報，讓他們支持這個想法，然後定位成跟我們整個的管理流程聯接的一個項目，大家就不會覺得很突兀或者驚訝為什麼要做了。”麥可可補充道。
“那麼，公司內部評鑒中心成功的關鍵因素是什麼？”Simon問。
×博士說：“評鑒中心的成功，關鍵因素有三個：支持性的組織文化、嚴謹的流程設計、使所有參與者都受益。首先是組織文化。組織文化是決定成功與否的關鍵，其中包含了高階主管的態度、對新事物（製度）的接受程度、對人力資源單位的授權程度等。”
“第二是良好的流程設計。在開始評鑒中心前，先將機製要點建立，把執行方式及流程、相關文件都建置完成；並反複模擬推演各階段的流程，以確保執行時的流暢。”
“第三是使所有參與者都受益。無論是製度還是流程設計，我們都認為所有參與評鑒中心的人員，包含受測者及測評師，都可以學習到管理的技巧。雖然受測者是主角，但是測評師也能學習到如何觀察行為，什麼是適當的行為表現，對於他未來有機會接受評鑒時，有很大的幫助。因此，所有參與者透過評鑒中心都能受益，自然大家參與意願高。基於‘使所有參與者都受益’的理念，這不僅是完成一項工作，更有助於測評中心各階段工作的推動及執行。”
下麵是評鑒中心四步落地計劃（見圖6—1）。
第一階段，建立標準
麥可可問：“建立標準階段大概要持續多久？YM集團要投入多少人力物力？”
李睿：“YM集團人力資源部的同事會和TB公司顧問一起在前期做實施工作，大概需要兩個月的時間。當然，不需要HR全員全部時間去做。”
麥可可：“那測評師的入選標準是什麼，我們需要從外麵招聘人，還是內部發展？”
李睿說：“測評師入選要考慮的因素有很多。包括測評師與受測者的職級匹配、測評師的資曆、需掌握的知識技能等。我們會邀請比受測者高兩個層級團隊的人擔任評委。在這個層級裏麵，我們會選擇本來就是比較會帶團隊、觀察能力也比較好、有較多麵試別人經驗的人。在評鑒中心正式開始之前，我們的顧問會給他們一些預先演練，大概講一下接下來要怎麼進行，要觀察哪些部分、哪些行為。”
“那我們要如何選擇、培訓和認證測評師？總不能都用人力資源部的人吧！”麥可可問。