李睿點了一下頭，說：“對，企業內部操作評鑒中心，測評前的培訓很多就是安排個說明會，向受測者說明整個活動的流程、評鑒的目標為何，以便當天活動的順利進行，降低受測者因不了解而產生的不安。其實，我們可以做到更多，假設評價是在五月，我們三月知道受測者名單，四月就會辦一個微型模擬艙，類似模擬考試，讓受測者去體驗他五月需要考的各項指標是如何個考法。我們可以全程錄像。受測者可以看到自己的表現，真切感受到差距在哪。”
麥可可問：“是不是這樣就達到了評鑒中心和發展中心的聯動？”
李睿：“對，微型模擬艙以及後續評鑒中心評鑒的過程，是樹立企業內部標杆的絕佳時機。通過評鑒中心，收集管理者的優秀事例，整理成為公司勝任素質典範行為，在公司內部作大力宣傳；此外，對通過能力和業績雙重評估的人員進行公開表彰，以提升評鑒中心的權威性，促進企業標杆的價值。”
“這個階段會出很多工具。可是當了測評師之後，會不會給中高層管理者帶來很多不方便和額外的工作量？”麥可可問。
“流程的一開始肯定是做加法，要建立健全硬件設備和每個工作步驟的流程。把所有和評鑒中心搭建相關的硬件設備、工具、表格都引進，用起來。一年之後就可以做減法。評鑒中心管理者需要在不影響評鑒成果質量的前提下，簡化工具。與此同時，那些不好用的工具，或者是冗餘的步驟，在這一年裏也會被項目實踐者拋棄。另外，我們也要相信對於工具和流程的設計目的最終是發展人，讓所有參與者都受益。所以，抱著會讓大家都受益，而不是帶來不便的心態來開展工作對我們更有益。”李睿說。
落地標誌：題本1期轉移、試運行、8項素質存檔，再次晉升時，顯示技能差異，對於素質有否補足進行考量。依據實體評鑒中心標準施工圖紙和設備工具配備建立實體評鑒中心，配備合格的中心管理負責人。
第二階段，試行項目
“內部操作的評鑒中心，如何保證公平？”麥可可問。
“我們會建議企業盡量避開，就是說評委要評價的受測者不是他部門的。這部分是後端設計的問題。人是來自所有的部門，測評師也是來自所有部門，所以通過分組可以回避。我們會建議企業通過隨機分組把一些個人偏見降低。”李睿答。
麥可可又問：“評鑒中心在試運行階段主要可以在哪幾方麵應用？”
李睿回答：“內部晉升、選拔、儲備、培訓發展及外部招聘等方麵都會用到，其運作流程也有差異，最大的差異是有些特定的工具不適宜用在招聘，而比較適宜用在發展，比如LSI和其他多源評估工具（管理燈塔）等。”
麥可可說：“那試運行結束後，TB公司還會給予我們哪些方麵的支持和幫助呢？”
李睿說：“我們會提供高級顧問技術支持，總結在試運行階段暴露出的問題，同時會幫助企業規劃和調整在人才管理不同階段的運用方式。”
麥可可笑道：“這個階段真的很關鍵。”
李睿：“是的，這個階段要想做好，YM集團人力資源部可能比較辛苦一點。要建立嚴格的測評師準入和退出機製。參加測評師認證課程，進行實地現場演練，一定要掌握所有模塊。等級認證由兩三位測評專家進行認證，最後頒發內部測評專家證書。”
麥可可這時說：“那麼複雜啊！對了，那個管理委員會是幹什麼的？”
李睿說：“委員會成員分別是CEO、各業務負責人、HR職能負責人、子公司HR負責人和業務負責人。一方麵監督測評師兌現承諾，在企業內部，每名測評師每年不能少於參加15次評鑒項目；另一方麵提出JIT的評鑒需求，和測評師形成良性互動。”
麥可可急了：“對不起，我想問一下，管理委員會和測評師的具體關係是什麼？”