YM集團苦練內功，立足於國內市場，潛心修煉組織運營管理的內功，積聚實力，與國際快消巨頭角逐國際市場已指日可待。幾年間，通過和TB公司通力合作，YM集團引進了校招智鑒係列90在線心理測評、基於360評估技術的中層管理人員能力提升管理燈塔、高管人才獵聘評鑒中心項目等，幫助YM集團順利實現人才存量與增量“質”的飛躍。為了使得人力資源工作真正成為響應組織JIT人才發展需求的戰鬥單元，幫助企業培訓自己的測評專家和評鑒中心項目管理者，YM集團決定再次和TB公司合作，期望用兩年時間把一係列項目中使用過的和未來發展需要的測評產品、係統和方法在YM集團落地生根，打造YM集團評鑒中心。
聰明借用外腦
[1]什麼樣的企業內部評鑒中心才是“最好”的
這幾天，麥可可每天都留出一小時的時間，聚精會神地看幾家第三方公司發來的企業內部評鑒中心搭建的材料。她想要知道，究竟什麼樣的企業內部評鑒中心才是“最好”的。
她發現裏麵有幾個共性和差異。
共性是幾乎所有的人都提到“轉移題庫”“測評師培訓”“題本更新”，差異是……麥可可嘩啦啦翻著不同公司發來的材料，攤在桌麵上仔細對比著，“測評師培訓”和“題庫更新”的時機和階段不同，同時她還覺得少了點什麼。
“評鑒中心落地是不是簡單地把一個第三方公司的測評業務搬進企業？”麥可可在自己的筆記本上寫下這句話。
她故意把TB公司的方案留到最後看，主要是想要鍛煉自己的獨立思考和項目架構能力。她不想自己因為接受了一家專業公司的服務，而使自己變得懶惰、不願意思考了。
直到她看到TB公司的方案，她才豁然開朗。
TB公司的方案，除了在評鑒階段上有差異之外，在第一階段就提出了“評鑒中心運營管理負責人”這點。她看到這點，心裏才舒了一口氣。TB公司的方案最大的亮點不是理論推導，而是實在的操作流程。
“最好的方案不是有最漂亮的理論，而是把操作細節寫實，有看得見摸得著的名詞和動詞，一看就有畫麵感。”麥可可想起Simon早期訓練她篩選人力資源方案時的教誨。她想了想剛剛看TB公司方案時自己的內心活動，撇撇嘴，重重地點了點頭，表示對Simon“畫麵理論”的深刻認同。
帶著這個畫麵感，再回看其他顧問公司的方案，發現那些都是“因係統配人”的項目思路——因為買了全套設備和工具，然後因設備和工具難操作，一般人不懂，所以需要配備測評師。他們是這樣的思路，測評師的培訓理所當然被安排在了第二、第三階段。
麥可可的工作盤點
麥可可向Simon彙報近段時間的工作情況。
“任職組織發展經理這段時間，幾個項目的參與實施和主導，鍛煉了大家能力。同時我也有一些擔憂，過去我們過度依賴外腦，雖說從投入產出來看效果大都非常好，但這種合作模式終究不利於集團內部的長遠發展。”
“是的，明年的形勢很不穩定。原材料價格、用人成本持續上漲，我們的招聘和培訓預算將會縮減30%，但是人員招聘和發展的需求一直存在。如何平衡這種經費縮減和發展之間的不平衡，這也是我近期一直考慮的問題。”Simon說。
“我們現在已經擁有了中基層管理人員、銷售人員以及校園招聘的包年使用賬號。明年，常規的測評需求應該不會產生太大的費用。費用的支出主要是人員發展培訓、人員內部選拔、外部的中高層人員招聘這三個方麵。我在想如果能夠讓TB公司的一攬子測評服務在我們公司紮根，培養幾個在內部能夠推動和做項目的顧問，那就最好了。”麥可可說道。
Simon說：“很好，麥可可，我也在思索如何更好地和第三方公司合作這個問題。我們應該改變和顧問公司的合作模式：從顧問提供全程服務的單次、做完項目就完了這種不可持續式的方式，變為我們做主導、顧問作為我們的外腦和智庫的方式，節能增效。把他們的係統、題本和方法都拿來為我們所用。不過我還是擔心，評鑒中心的落地，最後變成把一個第三方公司擺在公司人力資源架構下麵，成為一個內部的第三方公司，無法發揮更多嵌入和聯動效用。人力資源部會覺得多了個沒有被打通的、然而很有用的模塊。公司高層和員工會由於這個模塊的存在，收到很多標準報告的文檔，放在相關人員的文件夾。”
麥可可說：“我覺得總結起來我們內部建測評中心有三大難點：一是沒題本；二是不會打分以及對分數進行解讀；三是內部測評中心無法和人力資源其他模塊發揮聯動效應。”
Simon說：“對，TB公司的研發力量本來就很雄厚，讓他們給我們提供題庫的補充，我們內部做人才評鑒的實施操作。打分和分數的解讀，要通過TB公司後續持續的階段式培訓來完成。隻有這樣做，我們的投入產出比和邊際效益才能最大化。另外，我們的培訓體係現在還比較弱，和職級發展體係還沒有鏈接起來。如果評鑒和發展中心都能搞起來，我們人力資源部就能夠更快速響應組織的戰略需求。”