2012年3月1日，在經過整整一個不眠之夜的奮筆疾書後，我終於寫完了本書的最後一個字。放下沉重的筆，我離開書桌，走向陽台，深深呼吸了一口晨曦清新的空氣，如釋重負地長長地舒了一口氣。
凝望著遠方起伏的山巒和翠綠的林海，我突然想到鳳凰衛視時事評論員邱振海先生說的一句話：“中國改革開放三十年最大的成就是私營企業終於占到國民經濟的主體部分，而最大的失誤是國民經濟的支柱產業仍然由政府壟斷（石油、鐵路、電信）。”於是，我突然想到這樣一個問題：中國民營企業三十年發展的最大成就是有了職業經理人，而最大的失誤就是職業經理人的頻繁更換。
中國企業最大問題就是高層管理人員的不穩定，總經理的更換需要企業付出巨大的成本，每一個總經理的工作經驗、管理觀念和性格特征都不一樣，每更換一位總經理，企業管理模式就要重塑一遍，而常常當這種重塑尚未結束時，新的總經理又到位了，新一輪管理模式重塑又開始了。於是，中國的大部分企業長年屢月不斷進行著一種“塑造——破壞——重塑——再破壞——再重塑”的低層次循環。在九年的高級職業經理生涯中，我目睹了無數次這種沒有前途、沒有意義的低層次“總經理更換”，看到這種低層次反複循環給企業帶來的巨大經濟損失和高額成本，看到這種低層次循環給社會帶來的財富浪費，我心中隻感到一種巨大的傷痛。
在寫作這本書的日日夜夜裏，我常常思考一個問題：中國企業目前這種老板一權獨大的管理模式抑或是一個不可逾越的曆史階段，中國老板的思想境界恐怕隻有在三代人之後才有可能提升到如今西方企業家的境界。如果真是這樣，那麼，寫這本書還有什麼意義呢？正在我躊躇不決的時候，突然獲悉廣東美的集團董事局主席何享健先生2009年主動放棄自己的職務，完全交給職業經理人方洪波，自己僅保持美的集團的一定股份，至此，美的集團完全實行一種與歐美企業一樣的社會化“職業經理人製”高層權力架構，在這種看似超越曆史發展階段的“何享健思維方式”作用之下，美的集團二十一世紀以來年均增長速度超過35%，2010年銷售額更達到1000億元，居2010年中國企業500強排行榜第47位。我總結出了“何享健思維方式”的具體內容：企業老板從繁忙的企業日常事務中脫離出來，聘請職業經理人擔任總經理，一切事務交給職業經理人，職業經理人承擔企業全部盈虧責任，同時，企業建立起一套對職業經理人的監督機製，建立起一套職業經理人的定期更換機製，條件成熟時，實行產權多元化或社會化，必要時，老板甚至可以辭去董事長職務，隻掌握手中的企業股份，完全從企業退出來，不參與企業的任何事務。
我的朋友、廣東佛山一家陶瓷機械公司董事長王先生對我說：“我在佛山有一家500人的工廠，在上海有一家700人的工廠，這些年我逐漸發現，兩家工廠在我長期不去的時期內反而運轉得更好。我的一位日本朋友說，中國企業做不好的原因不是老板不敬業，而是老板太敬業了。因此，我逐漸領悟到一個真理，那就是作為老板，必須盡可能地信任職業經理人，具體說來就是100%完全放權，而不僅僅隻是充分授權。更具體地說就是老板要少到企業去，少跟企業的幹部員工接觸，因為老板隻要在企業裏，就難免有人會去找他，對他說三道四，其中也難免會對職業經理人評頭論足，挑撥是非。中國人喜歡在老板麵前爭寵和表功，通過數落別人的錯誤來證明自己的價值，就算別人沒有錯誤，也要想方設法挖掘一點來，就算你把孔子這樣最沒有錯誤的人請來做總經理，他也能找出孔子一大堆錯誤來，這是中國人獨有的嗜好，是幾千年來形成的民族性，即便老板有相當的辨別是非的能力，也難免會有三人成虎的可能性。任何人都會犯錯誤，職業經理人也一樣，於是，很多人就會在老板麵前反複提及職業經理人所犯的錯誤，而對他的成績避而不談，無論老板換了多少職業經理人，也無論某一個職業經理人多麼出色，永遠都會有人在老板麵前數落職業經理的不是，這種情況在全世界任何國家都一樣，在中國更是如此。所以，要放權就要像美的董事長何享健那樣在真正意義上放權。我經常在想，我最好是長期待在一個清靜的地方，盡量不去我的工廠，如果有人打電話找我，我讓他找廠裏的總經理。隻有這樣，職業經理人的權威才能真正樹立起來。而如果我總在公司裏，就不會有人真正把職業經理人當回事。職業經理人在企業樹立了十足的權威，表麵上看起來是削弱了老板的權威，但最後得到實際利益和利潤的還是老板。絕大部分中國老板不懂這個道理，而我比他們高明之處就在於此。我很早就認識何享健，經常去拜訪他，向他取經，從他那裏得到了不少哲學啟發，最大的一個啟發就是：老板越是不管企業，企業就越是經營得好，老板把企業管好的辦法就是根本不管企業。”