一周後的一次會議上，胡中夫正式宣布廢除公司己實施一年的“人才儲備計劃”。胡中夫對大家說：沒有必要建立這個“人才儲備庫”，一旦公司需要某一類人才時可以臨時到人才市場招聘，這樣更加經濟實惠，更節省人工成本，不要什麼事情都模仿華為。
秋子雄在任時曾經有一個規定：要求財務部嚴格按照公司與供應商簽訂的《供貨合同》給供應商付款。一次，蔡鳳嬌找到胡中夫，要求以後適當延遲一些時間付款，原因是因為近期公司流動資金較為緊張，準時付款給公司造成的現金壓力太大，胡中夫未加思考就表示同意。三個月之後，公司對供應商超期未付款金額達到800萬元，一年之後達到2000萬元。早己消失的供應商不及時交貨現象又再度出現。
曾雪清發現：胡中夫基本上是一種“無為而治”的老子管理方式，任職的一年半時間裏很少有什麼具體的作為，如果說有的話，那就是不斷廢除幾位前任總經理的製度、規定和模式，而且，廢除原有模式後，從不去建立一種新模式取而代之，一切又回到2000年以前的那種草根管理、放任自流的狀態；胡中夫的最大特點是善於處理人際關係，上到董事長下到普通員工，無一對其無好感；胡中夫最擅長的是太極推手式“忽悠法”，所有工作都能用“忽悠法”表示已經完成或正在進行之中，而當你認真稽查時會發現，沒有一項工作在真正意義上得到了解決，所有工作都懸在半空中。令人無法理解的是，相信他的“忽悠”的人不是少數，而是絕大多數，包括董事長和董事會全體成員在內。在整整一年半的時間內，看不到他做成功哪怕一件對公司有實際益處、能夠帶來利潤增長的具體工作，唯一所能擁有的就是全公司上下對他的一致好評。曾雪清將這一想法告訴了蔣文正和蔣旭東，二人表示亦有同感，蔣文正表示：“再觀察一段時間”。
2004年7月，在一次例行“月度5S安全設備大檢查”之後，蔣文輝對胡中夫說：“胡總，這個每月一次的大檢查是葉玉成在任時搞的，每個月都搞一次，當時這樣做是有必要的，但是，現在公司整體管理水平已經提高，已經連續兩年沒有發生什麼消防安全和員工傷亡事故，我看再這樣每月興師動眾搞一次大檢查實在沒有什麼必要，人工成本太大，實在太浪費時間了。”
一個星期後，已經實現了兩年了“月度5S安全設備大檢查”製度被正式廢除。
2004年10月一天，品質部經理郭東找到蔣文正投訴：已經被廢停近四年的兩家“關係戶供應商”又開始向A公司供貨，而且，質量比4年前更差，價格仍是同類產品1.5倍。如果說胡中夫廢除幾位前任總經理的其他政策蔣文正還能勉強接受和容忍的話，那麼，恢複“關係戶供應商”則刺到了蔣文正的痛處，十多年來，蔣文正就一直對“關係戶供應商”深惡痛絕，隻是礙於蔡牧和蔣旭東的麵子而不便幹預，自秋子雄廢除了“關係戶供應商”後，讓蔣文正去掉了一塊心頭大病。而如今又恢複“關係戶供應商”，這讓蔣文正對胡中夫產生了一種發自內心的厭惡感，馬上叫胡中夫來自己辦公室，責問其何以有這種做法。胡中夫回答，“蔡牧和蔣旭東給我壓力，我迫不得已而為之”。蔣文正氣憤地說：“那你為什麼不堅持原則？！”胡中夫說：“兩個人都是董事會成員，我能頂得住嗎？”
2004年12月，胡中夫在A公司已經工作兩年時間，是公司所有職業經理人中工作時間最長者。12月底，公司董事會開會，蔣文正拿了2003年與2004年兩份財務報表，與全體股東討論胡中夫在任兩年的公司營業及財務狀況，最後得出一個結論：從2003~2004年，公司銷售下降了33%，公司付給胡中夫工資80萬元。而公司整體管理狀況已大幅度下降，其中對公司傷害最大的是把過去統一集中管理的生產管理係統又重新複辟為“四國割據”的分散管理局麵，這種複辟讓公司科學管理水準後退五年。曾雪清氣憤地說：“我們被這個人忽悠了整整兩年，今天才算徹底醒悟過來。”會議最後作出決定：公司終止與胡中夫的《聘用合同》。
2004年12月31日上午，董事會全體人員在會議室與胡中夫嚴肅對座，蔣文正代表公司向胡中夫宣布董事會關於雙方終止聘用合同的決定。
胡中夫問道：“是什麼原因呢？”
蔣文正遞給胡中夫2003~2004年兩份年度財務報表後說：“在你任職兩年時間裏，公司銷售額下降33%，同時，公司過去很多好的管理規定和工作模式都被你廢除了，尤其是過去統一管理的生產管理體製被你又改成四個生產部分散開的管理模式，這對公司長遠發展十分有害。”