當領導的必須注意，不能憑想象去推測下屬的能力，一定要通過設問的形式進行試探，弄清楚對某項工作下屬究竟知不知道該怎麼做，從而判斷下屬解決具體問題的實際能力，並且在指導下屬時，給他們留出"發揮的餘地"，不能全部和盤托出。
暗助下屬
在目標得到控製的情況下，允許下屬自行選擇達到目標的工作方法。這樣一來，下屬是否就一定能得到成長呢？其實，僅僅做到這一步還遠遠不夠。甚至仍有出現問題的可能。
縱觀下屬在實施過程中，順利時自無需贅言，而不順利時則大致有如下情況：有時不順到難以維持下去的地步；有時遇到單靠自己無法排除的障礙，進退維穀；有時盡管能勉強進行，然而花費時間過長，根本沒有按期完成的希望；或耗資過大效果不佳。以上幾種情況不用說全部發生，就是發生一種也足以引起領導者注意了。
因此，在委派任務時，最後一個必須注意的內容應該是，時時觀察下屬工作進展情況，必要時給予及時支持，促成其成功。因為培養的目的中重要的一項就是使下屬對其工作產生信心。如果由於本人能力不支，力所不及的其他原因而致失敗，是難以使其增強工作信心的。
發現下屬工作很難進行下去，需要根據具體情況，決定幫助的方法。如果是因為下屬方法不對頭，就要以誘導式直截了當的方式讓他明白其正確方法是什麼；如果下屬在態度、思考問題等方向存在問題，就應該幫助下屬端正態度，改變觀念。
如果下屬工作進展不利的原因，是由於來自工作上的障礙，就要幫助他盡快排除。如果屬於同事配合不佳，就要勸導與其有關的同事給予協助：如果是來自公司內部的阻力，領導者就要親自出麵協調解決，給下屬創造一個利於自由發揮的寬鬆的工作環境；如果是下屬在與外公司打交道時碰到了本人處理不了的問題，領導就要親自帶著下屬前去交涉、催辦。
不論在哪種情況下，最重要的一條，依然還是要給下屬留出發揮的餘地，如果下屬本人力不能及的部分占三成的話，那麼這時給予他的幫助隻能是二分，餘下的部分正是留做發揮的餘地。
給下屬幫助或支援時，還有一點也需要注意，就是應做得若無其事，不留任何"痕跡"。在通常情況下，下屬一旦感到自己的工作的成功是由於領導多方幫助的結果，便有意無意會對自己失去信心，反之，如果讓他們多少產生一點錯覺，認為工作的成就完全是靠自己的力量取得的，那麼肯定會對他們的成長帶來不可估量的鼓舞和鞭策。
因此，從這個意義上講，那些喜歡得意洋洋地向下屬顯示"怎麼樣？沒有我你是無法勝任工作的"的領導者，十個中有十個是不稱職的。特別是在年輕的領導中，他們往往隻為了顯示自己的存在，而沒有設身處地的想一想這樣做在下屬心靈中所造成的創傷。如果不盡快改正，是無法置身於領導崗位上的。下屬遇到困難時給予幫助，本來就是領導者的本職工作，絲毫不能把它看成可以借以收買人心換取人情的資本，對此每個領導者都應該銘記在心。
給自己定個期限
對中級職員，必須讓他們確立的重要工作內容之一，是要培養他們積極主動與上級或同事配合，並自覺進行工作的能力。
新進職員由於對一切都較生疏，隻靠他人指點被動地進行工作，這可以說是不得已的。然而到了中級職員時期，由於已經承擔了特定業務工作，應該說涉及自己工作範圍內的事自己是最清楚不過的，所以應該積極主動的去做，不能再被動地停留在上司交待什麼就十什麼了。
對中級職員來說，開動腦筋改進工作，是自己分內的事。要真正做好這一點必須要有一種積極的態度，主動做好與自己周圍同事的聯係工作，以求完成所安排的一切工作。為了達到上述目的，需要在指導思想上有一個徹底的轉變，即把那種盡量做好目前工作的"盡量主義"轉變為"目標主義"，即實行自我"目標管理"。
"盡量主義"和"目標主義"是截然不同的。從盡量主義到目標主義的轉變，實質上是生活習慣和生活態度的轉變。簡而言之，也就是說要養成對工作，"自己給自己限定期限"的習慣。
在追求目標實現的過程中有緊張，有風險，也有樂趣。人的能力在"目標主義"條件下更能得到顯著提高。這種自我管理不僅充滿樂趣，而且對自己大有裨益。
領導者必須分別製定每個人的工作目標，然而這並不意味著是由領導者自己進行的分派，而是誘導下屬自己提出自己的切實可行的目標。如前所述，如果領導者不征求下屬意見武斷地先提出來，必然會使下屬難得的工作興趣減低一大半。