在同基層幹部工作接觸的過程中，依據上述四點，一眼就能看出他們說服能力存在的問題何在。誠然，發現問題並予以指出是必要的，而最佳的方案莫不如領導者充當基層幹部提高說服能力練習的對象，讓他們反複練習實踐，而領導者在他們的實踐當中培養提高他們的說服能力。這實在是最富有成效的做法。
讓下屬盡情發揮吧
老蔡被任命為某集團分公司的經理，下車伊始他就發現，這家分公司簡直就是毫無半點生氣，死氣沉沉。
一直以來，這家分公司銷售額的增長率，在集團各分公司排名中都是最後一名，而且已經連續幾年出現利潤赤字了。盡管被派到這裏工作的經理換了一茬義一茬，卻依然是一切如故，沒有任何起色。以致於連集團最高決策層的領導們也認為這個分公司是無可救藥了。盡管老蔡被委派時也抱著死馬當做活馬醫的心態，開始也進行了各種努力，結果依然未見成效。他冥思苦索，真不知怎麼是好。最後，便孤注一擲，隻能以四處奔波的方式來試圖提高銷售額。也許是他的苦心感動了上蒼吧，他終於拿到了兩筆好久沒有見到的大宗交易，簽訂了合同。
不知是因為初戰告捷，還是找到了問題的症結，這位蔡仁兄在接連奮戰三個月之後，一向低迷的銷售額增長率，竟然在全公司名列前茅。也許是大家因此而增強了信心的緣故，分公司的整個氣氛也發生了驚人的變化，全體員工以迅猛之勢行動了起來，當年成績便名列全國同行業的第二，第二年躍居首位。
蔡經理在這個分公司工作了五年，其間與他同甘共苦的主要成員相繼都得到了提升，當上了其他分公司的經理或部門主任。這些家夥不論是到哪個單位擔任何種職務，士氣總是很旺盛，取得的成績也很明顯，給集團領導留下了很深刻的印象。甚至有人說，這個公司培養出來的幹部，精神麵貌和工作作風都與其他公司不同。經過實踐的驗證，大家公認這家公司是集團培養人才的搖籃。
成績和幹勁、鬥誌是成正比的。充滿昂揚鬥誌和士氣的單位，具有化不可能為可能的神奇力量。這其中自然能看出幹部的作用，一個好幹部通過自身的言傳身教，最終就會把手下的一幫人改變過來。好的業績不但能使人增強信心，向越來越高的目標發起挑戰，而且為了保持曾經達到的水平，也會愈發努力，激發出潛力。這等於是在無形之中提高了下屬員工的工作能力。
然而，在一個沒有幹勁的單位裏，則會出現與上述局麵相反的情形。那裏的人們會爭先恐後地把失敗歸罪於他人，根本談不上配合。無論什麼樣的批評，即使是極其善意的，也不會被虛心接受，更沒有人會對此進行認真思考。在這種氛圍之下，人才怎麼可能得到成長呢？隻會陷入業績日趨跌落、信心喪失、推卸責任的惡性循環之中。
要想管好人、帶好人，建設一支活力充沛的隊伍，就必須卓有成效地激發下屬的潛能和幹勁，使之形成一種協調有序競相發展的整體氛圍。要做到這一點，既要像前麵所說的那樣，在工作方麵有取得優異成績、強化下屬信心的方法，也要如後麵所講述的那樣，有做好"人"的工作，指導下屬，以激發其潛能和幹勁的氛圍。
不言而喻，大凡被委任到一個新部門主持全麵工作的領導，在其任期之內都對變革組織氣氛、改變作風等等負有不可推卸的責任。對一個原來士氣低沉的單位，這樣做當然是必須的。而對一向士氣相對較高的單位，是否也有必要進行這樣的變革呢？回答當然也是肯定的，因為這有利於加快這個單位的前進步伐。
人的幹勁和潛能是無限的，創造條件讓其盡情發揮吧。隻要環境條件適宜，下屬的才能自然就會生根發芽、開花結果，工作中就會取得更大的成績，促進自身改變，變成更加理想的人才。要使管理工作進入"自動化"快車道，隻有一個辦法--"領"與"導"，這將完全取決於你如何將下屬渴望成功的動機誘導出來。
挫傷下屬是不明智的
在大家埋頭工作的時候，經理卻當著在場所有人的麵，嘮嘮叨叨地批評一位下屬："你怎麼能做出這種事情，肯定又是沒注意。上一次是這樣，以前也是這樣。總出這種事，哪有資格在這裏工作？！"
經理的批評就這樣沒完沒了，盡管大家都裝著沒聽見，然而臉上卻流露出厭煩的神色。
怎樣才能鼓起下屬的幹勁呢？就是要在糾正下屬的過錯之前，首先改掉自己身上存在的可能會挫傷下屬幹勁的壞習慣。
人都是有個性的，也多少會有一些不好的習慣。在長時間處在領導崗位的人當中，有很多人身上就有意無意地帶有這樣一些導致下屬泄氣、失去幹勁的壞習慣。
比如前麵所舉的例子當中的那位經理，就在不知不覺當中犯了三個錯誤。
1．當著眾人麵嚴厲斥責一個人。這是一種不尊重人格的做法。在批評下屬時，故意讓別人聽見，殺雞給猴看，更是一種無能的表現；