你會培養人才嗎
仔細觀察一家企業內部各部門的情況，你也許就會發現：有的部門總是能夠很快培養出許多急需的人才，而有的部門卻是毫無進展，而且在其主管的頭腦裏就連最起碼的人才培養概念還都沒有形成。
同一家公司不同部門之間的反差何至於如此之大呢？
究其原因，這種差距的形成，雖然受到各個部門風氣--傳統勢力、價值觀念、行為習慣等的影響，但更為重要的還是受到部門領導人個人品質高下的支配。有鑒於此，能說人不是個可怕的因素嗎？能說管理者的作用不大嗎？
你在信賴感方麵影響下屬的最大要素，就是看你是利己型的人還是利他型的人。所謂利己型，是指一切以自我為中心，隻做對自己有利的事情；所謂利他型，是指時時處處把下屬和他人的事情放在心上並熱情關照，隨時準備對下屬進行幫帶指導。
你究竟屬於哪種類型，下屬總是能以最快的速度將其一眼看透。如果認為自己的領導是利他型的，下屬就能安心踏實地跟著幹；如果看到自己的領導是利己型的，下屬則會心生戒懼，並保持一定的距離。因為，凡事以小我為中心的領導，為了讓自己處在有利的位置，常常會不惜犧牲下屬來達到目的，試想有誰會心甘情願成為這種領導人手中的犧牲品呢？
利己型領導的典型特點，是好大喜功。一切行動以提高自己的身價為目的，借以贏得上級的好感。當然，這裏所說的上級，不僅僅是指他的直接領導，更包括地位更高的領導。這種類型的人其特征是日常隻接觸上層人物，而同下屬的接觸隻能說是寥寥無幾。偶而與下屬接觸，也常常是吹胡子瞪眼，根本沒有認真聽取下屬的意見的打算。這種人也可以稱之為是眼睛向上的阿諛型。
這種人還有一個症狀是，把數字作為衡量一切的標準，對數字上反映不出來的或是很難得到反映的工作，從來不重視，也根本不想去費心盡力。對人才培養這種吃力不討好的事情，更是不肯花費心血，甚至很少談及。
他們會在任何場合，把下屬絞盡腦汁想出來的好主意，大言不慚地說成是自己設想出來的。把各種圓滿出色的工作成績歸功於自己，而把失敗或沒有完全做好的計劃，歸罪於下屬或其他部門。對上趨炎附勢，對下尖酸刻薄。這種人在下屬眼中，隻能是一個表裏不一的偽君子、兩麵派。
在現實生活中，如此"逼真如畫"的自我中心主義者為數不多，然而認為自己不屬於這種類型的人也是極其危險的。因為問題不在於自己怎樣看待自己，而在於下屬如何看待自己。這裏需要引起人們重視的是，"自己評價自己"和"下屬評價自己"，標準與結果往往都是大相徑庭的。
如果不能取得下屬的信賴，即使你對他們的缺點、錯誤提出批評，也不會奏效。從某種意義上說，善於培養人才的人，都是能夠拋開自我，能夠經常設身處地地為下屬著想的人，同時也是能夠卓有成效地管理好下屬的人。
不可否認，任何人都想成為一個完美無缺的人。然而，僅憑這一點，是不可能有效地培養下屬和管理好下屬的。
別把下屬當槍使
吳總經理性格爽朗，心直口快。自從把他調到這家公司擔任領導工作以來，這裏的氣氛好像突然活躍了起來。
有一天，他同下屬的一位經理暢談起來。談話中涉及到這位經理不久前提出的一個方案，吳總表示非常讚同，認為盡管一旦實施這個方案就要在公司內進行大幅度的調整，但是這個方案還是很有開拓精神的。由於得到了總經理的及時鼓勵，那位經理於是信心百倍地開始著手進行準備工作。
為了使這一工作開展得更順利，該經理經過比較周密的調查研究，擬定了實施計劃，在經過總經理同意的前提下，便積極開始進行同其他部門的協調工作。應該說這一切還是比較順利的。鑒於這種情況，該經理認為萬事俱備，肯定能成功，於是便去與外界進行交涉，征求意見，以取得支持。
然而，就在公司最後審定這個方案，要與公司董事會一起舉行關鍵性磋商的當天，吳總經理突然出人意料地提出要馬上去參與一個重要客戶的懇談。臨行前他對心中感到十分不安的經理說："我已經和董事長溝通好了，你隻管放心，絕不會有什麼問題。"然而，問題還是出現了。
在經理向董事長彙報完之後，董事會並沒有批準這個提案。當然，事出有因，因為有新的情況，才使這個方案沒有最終被董事會采納。但是，能不能根據新情況調整一下原來的方案呢？經理的這個想法還沒有得到及時反饋，董事長就在第二天到國外出差去了。這個提案隻好擱到一個月後董事長回來再說。
這如何解釋呢？隻能認為時機選擇得不太好，才造成了這種被動局麵，讓在公司內外進行了多方交涉協調的經理陷入了窘境。等吳總參加完會議回來，再研究研究，或許能有好辦法？回答是否定的，吳總經理也一籌莫展。最後，那位經理不得不向各有關方麵賠禮道歉了事。