成為台風眼
台風的中心通常稱為台風眼，台風以台風眼為中心疾速旋轉向前，席卷一切。這是一種巨大的綜合能量在發生作用。
調動下屬的幹勁，加強動機誘導，建立充滿活力的工作機製，實質上就是需要造就出一種氣勢。要造成這種氣勢，你就得先使自己成為核心，全速運轉，以此帶動大家，形成巨大能量。這種方法用不著非得精於用人之道的人才可行，即使新擔任領導工作的人也能做到。如果說在年輕人那裏，其他什麼本事還不能完全具備的話，那麼，就應該充分利用自己"精力充沛"這一無形資產，並把這種"能量"發揮出來，成為一個"台風眼"還是完全有能力的。
首先，早晨上班要比其他人早一點。當看到有人來了，要大聲問候一聲"早上好"。工作時，要精神飽滿，幹淨利落。在努力做好一項工作的同時，考慮接下去所要做的工作，從而使工作不間斷地進行；時間空閑時，主動同下屬打聲招呼，聽聽他們的意見，並到其他部門走走。旋轉，就要這樣分秒不差地全速運轉，這是歲月賦予每個年輕人的特權，不要等到上了年紀時感到心有餘而力不足。
在不少公司裏常常有種不妨稱之為"批文專家"的人。這類人整天高坐在自己的辦公室裏，極少深入到下屬當中去。當下屬送來什麼重要報告時，他會慢條斯理地進行審閱，說聲"行"、"不行"或"留存"。這就是所謂"批文專家"的工作作風。這類領導是絕對不會帶給下屬任何活力的，所領導的單位或部門不顯得沉寂而又毫無生氣才怪。
團隊活力的源泉，來自於你主動積極密切上下關係的態度和頻度。也就是說，你必須積極接觸下屬，了解他們的工作狀況，傾聽他們的困難，並及時表明自己的觀點。堅持多表揚、多提問題的原則，並竭盡全力這樣去做，這才是管理者的極可貴的工作作風。
總而言之，高高在上是不可以的，你必須進一步深入到下屬之中去。有人認為下屬是聽自己調遣的，自己到他們中間去是本末倒置，有失身份。這純粹是落後的封建主義思想作祟，是一種"時代性"錯誤。那樣做是永遠也不可能調動起下屬積極性的。
當然，你也要設法避免對無足輕重的事情小題大做，妨礙大家的工作；如果你提出的問題過於繁瑣，下達的指令過多過細，讓下屬完全陷入被動也是不可取的。我這裏想說的是，隻有當你親臨一線深入到下屬中時，才能形成真正的親密無間的團隊意識。
以前《讀者文摘》雜誌上曾登過這樣一句話："愉快地工作到十點，時間就會好過了。"這話的意思無非是在強調"一日之計在於晨"，隻要每天早晨都有一個好的開端，就能度過充實的一天。領導、管理靠的是一種氣勢，充沛的精力就是自己的最大財富，如果運用得好，就有可能成為帶動所有下屬的巨大"台風眼"。
你得到下屬的信賴了嗎
一位部門經理正在對他的兩位下屬講些什麼，隻聽見他說："這件事情還需要加快進度，還要做得更漂亮些。關於老板那方麵，由我來說服溝通。怎麼樣？你們趕快行動吧。"
"明白了。"兩位下屬答應了一聲便走了回去。可是，回到崗位上去以後，他們倆就一直在嘀嘀咕咕議論："喂，經理雖然講得蠻有把握，可是這件事能行得通嗎？"
"不，不行。老板是不會同意的。經理根本說服不了老板。"
"是啊，咱們還是再等等看吧！"
類似這種情形，在相當多的公司裏都是司空見慣的，盡管經理特意鼓勵了一番，然而這兩位下屬還是沒有什麼幹勁。
下屬的幹勁，隻有在信賴領導的前提下才能發揮出來。如果一位下屬認為自己的上司總愛"搶下屬之功"，把大家夥兒一起努力完成的成果據為己有，那麼不管你怎麼鼓勵，也是激發不出下屬的幹勁的。
同樣的道理，下屬在對自己的領導非常信賴的情況下，即便是受到領導的批評，也會心悅誠服，虛心接受。相反，如果一位領導在下屬心目中留下的印象是："他呀，一邊呆著去吧"，那麼他的批評就隻能讓下屬加劇內心的反感，效果肯定是會適得其反。這樣的領導，至少也是對人才培養起負作用，至於對工作，更是可想而知，決不會產生什麼好的作用了。
所以，要管好人、培養人，領導首先要做的事就是在自己和下屬之間建起相互信賴的關係，這是一個先決條件。
試想，如果一個領導連下屬的困苦都不了解，隻一味地強迫命令他好好工作，這能行得通嗎？因此，應該認真聽取下屬意見，深入了解凡是涉及下屬生活中的一切問題。如果因為什麼事情使你失去了下屬的信賴，那麼不管你怎麼努力，管理和教導工作都將無法按正確的方向進行。
另外，人隻有在幹勁高漲、全神貫注、拚命埋頭工作的狀態下，能力才能得到提高。在對工作毫無一點興趣的情況下，人是不可能取得進步的。
從這裏，我們不難看出，管理與培養的基礎工作可以分為兩個方麵：首先是信賴感，其次是幹勁。隻有基礎工作達到應有的水平時，才能對部屬進行有效的管理與培養，加速他們的成長。反之，假若這個基礎不像想象中的那樣牢靠，管理和培養工作也就無從談起。