出色的領導能知人善任，善於使用幹部。表現在同下級的關係上，是尊重下級，使下級的職權不受到不應有的幹預，使下級的聰明才智能得到充分的發揮。許多領導，具有高瞻遠矚、遠見卓識的戰略目光，有"運籌於帷幄之中、決勝於千裏之外"的氣概。但他在作出每個重大決策時，總是反複征求下級的意見，並高度尊重下級的反對意見，使下級保持積極思考的自由。領導對下級的尊重，還表現在對幹部的放手使用上。他尊重下級的職權，在一般情況下，屬於下級職權範圍內的事，不隨便幹預和插手，而讓他們自主地行使自己的職權。
1950年6月，朝鮮戰爭爆發，隨即美國侵略軍把戰火燒到我國東北邊境。彭德懷出任中國人民誌願軍司令員，率部到朝鮮作戰。這是我軍第一次到鄰國作戰，作戰對象又是在武器裝備上占優勢的以美軍為首的侵略軍，能否打敗侵略者，沒有絕對的把握。毛澤東代表中央向彭德懷發了大量關於作戰的電報，但這些電報指示的結尾通常都是"按情況酌定"、"酌辦"這樣的語句，給了彭德懷以極大的自主處置權。彭德懷一上任，就充分地行使了他的職權，在誌願軍出國前，當他了解到敵方兵力部署情況後，立即要求增派誌願軍入朝。由於6個軍全部渡過鴨綠江，對戰爭初期製止敵人的高速進攻起了重要作用。彭德懷采取適合當時情況的作戰方針，指揮誌願軍沉重地打擊敵人，當戰線推到三八線以後，他考慮到後勤保障等一係列問題，斷然下令停止追擊，實行毛澤東製定的持久的陣地防禦戰，迫使敵人坐到談判桌來。彭德懷的這些精心策劃，受到了毛澤東的讚揚。
專心一致去求索
我們在現實中經常可以看到這樣的情景，人們寧可跟隨他們可以信賴的人，也不願意去跟隨意見與他相合，卻經常改變立場的人。由此可見，前後一致的重要性，一再強調也不為過。前後一致在領導身上應表現為下列幾個方麵：
1．目標一致：領導人的一言一行，從各方麵所傳達出來的訊息，跟整個組織的目標以及溝通管理上的工夫，都必須有著極為密切的關係。
2．言行一致：領導人的行為應該要和自己公開說過的話一致。
3．風格一致：領導人的溝通方式應力求直接、坦誠，盡量鼓勵他的部屬們發表意見。
4．前提一致：領導人認為重要的人和事，就應該重視他們。比方說員工和其他組織的主要成員就應該比外界人士先得到第一手資料。
5．角色一致：領導人應該是一個組織的最高溝通主管，也是主要事務的發言人。不管是對內還是對外溝通，都不該假於他人。
為了體現領導人的五個一致，領導在工作中一定要做到公私分明，絕不可以將私事和單位的業務混淆不分，要將它們分得一清二楚。嚴以律己，如單位新規定的任何事情，一定要以身示範，遵行做好它，絕對不要破壞自己所頒布的規定和辦法；不輕許諾，絕對不要承諾你不能實現的事；用人不疑，用他，就要完全信任他，不信任他，就不要用他；公平公正，以公平公正的準則來管理人、事和公司。
縱然領導形態有所不同，每位領導人都有或多或少的缺點。但是，成功的領導人一定具備言行始終如一的特質。
是金子就讓它閃光
領導者提拔人才應當不拘一格，不能因為一個人有這樣或那樣的缺點就將其忽略，打入冷宮或束之高閣。是金子就該讓它發光，是人才就該人盡其用。這是一條最起碼的用人原則。
一個曾受到眾人誹謗，大家公認不可救藥的人，經過你的仔細考察，發現事實並非如此--這人很有才華。這時，你就應該大膽決定將這位下屬提升上來。
一個曾經當眾辱罵過你的下屬，他專業能力強，你理應不計前嫌地提拔到你的身邊。
一個相貌醜陋、身材矮小的下屬，你並不是以貌取之，而應考慮到他的真才實學，把他從眾人之中選拔上來。
一個過去是你的同事，現在是你的下屬的老朋友在你選拔、提升下屬時，他與別人條件相同，但是，你並不能因為與他是老朋友，而失去公平，優先提拔他。
對一個曾經犯過錯誤的下屬，你要辯證地看待問題，發現這位下屬的可貴之處和閃光點，經過一段對他的培養、考察，把他提升到一個新職位上。
一個知識、能力都比你強的下屬，你不能因為嫉妒不提拔他，而是敢於把他提拔到重要的位置上來。
做到以上這些，才能使你的領導工作順利開展，你的領導威信才能逐步建立。雖然你提拔的人才一時還不能做得令大家滿意，但你不必過於著急，是金子，終歸有一天會發光的，這隻是遲早的事情。關鍵是你提拔的下屬是不是真正的金子，正確有效地提拔下屬，能很好地證明一位作為選拔者的領導所具有的用人素質。