"我對換工作考慮最多的一個問題是：從現在起我能在什麼地方幹上5年到10年。"針對員工最關心的這個問題，一些企業主管提升員工的決定方式發生了根本性的轉變。在那裏，人力資源部門不是簡單地讓經理決定可隨時提升手下的職員，而是建立一種正規的程序，以確保人才得到重視。經理們每年除了要做出年度表評估外，還必須跟雇員坐在一起談心，探討他們的事業前程。還有一些企業不再實行以前的一份工作、一個級別、一份薪水的做法。經理們在沒有正規級別晉升的情況下，也能得到加薪或提升職位。馬裏奧特國際公司推出一項新計劃，將其14500名經理人的薪水統統歸入4大級別。公司擁有的10家連鎖店為他們提供施展身手的廣闊天地。該公司職業管理主管包曼先生說，"這種做法的出發點是通過提供更多的職業機會來吸引和留住人才。"
對員工更友善
企業文化對員工的影響是不可忽視的。一些公司試圖通過企業文化對員工更友善，如培養高層經理減少獨裁作風。默克公司從1997年開始了一個領導藝術培養項目，目的是教經理人如何平衡想要的結果和對待幹活人的方式。經理們的獎金現在不但跟他們的領導能力有關，也跟他們在這方麵的表現掛鉤。對經理人實行的"360度全方位"評價，由下屬、同事和雇主同時評估他們。
關心員工家庭
更加注重協調工作、家庭生活以及創造更靈活的工作日計劃，也是企業為留住人才而實行的一項新策略，工作輪換計劃就是其中一種好辦法。38歲的美國谘詢專家哈裏先生曾經遇到一檔子棘手的事。他在德國的雙親有病，需要人幫助處理家族業務。而他在紐約任管理顧問，工作無法脫身，又有3個孩子需要照顧，於是他與公司簽訂了工作輪換計劃，這樣一來，他的工作時間大大縮短，能夠擠出時間趕到歐洲去幫忙。哈裏先生為此對公司充滿感激，他說："每周我都接到幾個獵頭公司的電話，但是我對公司忠心耿耿，因為公司對我非常體貼。"這種忠誠真是不可思議，但是，如果了解了公司主管對下屬的關心，也不會覺得奇怪了。
領導要激發下屬的自尊心
一個審慎的領導者，決不輕易否定一個下屬的優點，就像決不輕易否定下屬自身一樣。當某個下屬引起人們的爭議時，作為領導者，首先要做的，就是細心觀察，搜集事實，然後根據調查研究得來的第一手資料，做出自己的獨立判斷。要知道，凡有爭議，必有是非。隻要經過認真鑒別，認定下屬的出發點是好的，效果是可取的，就應該毫不猶豫地大膽使用，任其充分發揮自己的特長，在某種意義上說，敢於力排眾議，果斷選用有爭議的下屬，正是精明的領導者比平庸的領導者顯得"技高一籌"的一個重要方麵。
事實上領導者對下屬的關懷、信任、摯愛和幫助，但絕不是"恩賜"。對於有些立誌高遠的下屬來說，當他認定自己的特色具有很大的發展潛力時，即使外在因素阻礙他發揮特色，他也會克服重重困難，頑強發揮自己的特色的。在這種情況下，不讓他揚其特色是不可能的。與其違背下屬的心願，任其曲線發展，逆境成才，不如投其所好，遂其心願，讓他直線發展，順境成才。隻要領導在這一點上表現出起碼的開明、豁達和厚愛，下屬必定能釋放出驚人的能量！
對有個性的部下，要真誠地對待，要直截了當地說出想法，要信任他，委他以一定的權限，讓他放手去做，讓他負責。
當有一件事情需要他獨當一麵時，要放心地把這件事全權委托給他。
這樣做，有兩個好處，一方麵，這使被管理者獲得了自尊和滿足，因而能好好地工作；另一方麵，自己的負擔，大大減輕。
而且，還有一個好處，當這樣做取得成功時，他們以後的合作就會非常融洽。慢慢地，他們之間就形成一個良性的循環，形成一個牢不可破的堅固團體。
為了讓被管理者有積極性、有自豪感、有責任心，不但要放手讓他做他能做的工作，而且，要時時地對他的工作進行表揚。當他有錯時，也不要當麵指責批評，而是要悄悄替他改正。
不要擔心會被管理者超越，有個性的下屬雖然工作賣力，卻未必願意越過你。而且，即使他真的超過了自己，那也未必是壞事，這對你，或許更好。因為下級能幹，也是管理者的光彩。
讓員工樂意為你效勞
人人都有自尊心，人人也都有好勝心；領導如果希望員工出自真心地為公司效勞，就應處處重視員工的自尊心；甚至有時要抑製自己的好勝心，借以成全員工的好勝心。比如我有個小學同學，如今他已是個圍棋高手，可是從不曾聽他提起過。別人找他下棋，他就能在不露痕跡的情況下，偶爾讓對方小贏一次。即使是戰勝對手，也好像是絞盡腦汁才力克強敵，讓對方也樂意找他下幾盤消遣一番。