阿侃說："是的，根據目標設定的程序，你可以很容易地把兩者區別出來。你知道，如果能適當地設定目標，那麼好的成效標準就可用行為名詞清楚地陳述出來，亦即行為是可觀察(看得見)和可衡量的(可計數的)。這點很重要，因為當你觀察某位部屬的行為時，你要能夠決定他的行為是有助於完成目標(他們做對了)，或者是與目標背道而馳(他們做錯了)。這樣你這位做上司的才知道如何反應。"
資深管理者有點茫然地問："反應什麼？"
阿侃說："反應與結果有關，也就是管理ABC中的C項。結果是管理者對部屬執行任務成敗的反應；因此，在行為之後一定有結果隨之而來。"
資深管理者說："5分鍾表揚與5分鍾懲罰顯然就是結果了。"
阿侃說道："5分鍾表揚就是一種正麵性結果或反應，而5分鍾懲罰則是一種負麵性反應。不管是正麵性或負麵性，這種結果或反應都必須是恰當的。"
資深管理者有點不理解地問道："恰當？"
阿侃解釋道："如果你希望部屬停止做某事(犯錯)，你就要給他負麵性反應，如5分鍾懲罰；但如果你盼望部屬繼續再接再厲，你就要給他正麵性結果，如5分鍾表揚。"
資深管理者說："把表揚和懲罰運用得恰當並不容易。"
"當然不容易！"阿侃說道，"問題之一是，許多管理者表揚或懲罰部屬似乎全憑他們當天的情緒而定，根本不管部屬的表現。管理者心情不錯，他會輕拍每位部屬的背，並給予表揚；倘若管理者心情欠佳，他就會對部屬大聲斥責。"
資深管理者說："我可以想象得到，要是管理者開始這麼做--亦即不分青紅皂白的隨便表揚與懲罰--那麼管理者的陰晴不定就會受到部屬的批評。"
阿侃深表讚同地說："你的看法對極了！這使我想起了一個瞎子的故事。有一個瞎子牽著他的導盲犬走在街上，他們走到一個轉角處恰巧碰上紅燈，當他們停下來時，這隻狗抬起後腿，在瞎子的褲子上撒了一泡尿，瞎子於是從口袋裏摸出一塊狗食，然後俯下身去好像是喂狗的樣子。有一個路人看到整個情景，再也忍不住，便趨前告訴瞎子說：先生，原諒我多管閑事，但我看到你的狗在你身上撒尿，而你卻拿東西喂它，你覺得這樣做對嗎？這個瞎子笑著說：我不是拿東西喂它，我隻是要找出它的頭在那裏，然後狠狠地踢它的屁股。"
資深管理者聽了大笑說："哇！這個故事太妙了！當部屬見到管理者陰暗不定時，他們當然會有所迷惑。假如這個瞎子在狗做了對他撒尿的不適當行為後還喂它東西吃，反而在狗表現不錯時對它大吼大叫，這隻狗很快就會迷惑而不知所從。我曾見過許多公司都有類似的迷惑存在；因此，我想我最好先使自己確實了解結果的意義，以免犯了同樣的毛病。"
阿侃說："你的想法不錯！"
資深管理者繼續說道："我的問題在於搞不清楚何時該給予懲罰，何時又該重新設定目標；至於何時該表揚何時該懲罰，倒沒什麼困難。你能給我一些建議嗎？"
阿侃回答說："好的，你必須牢記的一點是，你隻能懲罰贏家，因為這樣你才能藉著一個表揚來結束你的懲罰(負麵性回饋)，例如你可以表揚說：你是我最好的幹部，我知道你目前的表現隻是一時失常而已。但你對於一個正在學習而且從未有過良好表現的部屬，就不能運用這種方式來結束懲罰。"
資深管理者追問道："要是正在學習的部屬犯了錯怎麼辦？"
"我會再下一次賭注，回過頭來重新設定目標。你可以把目標設定和懲罰摘要如下。"阿侃一麵說，一麵在紙上寫著：
假如他是贏家，可以懲罰
假如他是學習者，修改目標設定
資深管理者看了之後說道："哈！這個摘要很有用，這麼說來，你是從不懲罰學習者囉！"
"當然不懲罰他們！"否則你會使他們不敢放手去做，甚至使他們更缺乏安全感。"
資深管理者領悟道："這麼說來，懲罰並不能把部屬教會，它隻能改變部屬的態度--已學會的部屬全力以赴。"
阿侃說："對極了！當你幫正在學習的部屬重新設定目標之後，你不可以把他丟下來不管。你要再一次密切觀察他的表現，然後稱讚他有進步，或者再回過頭來重新設定目標。"
資深管理者評論道："聽你這麼說，好像要把一個學習者訓練成一個優秀的部屬有五個步驟。"
1．說明：告訴他要做什麼
2．示範：告訴他要如何做
3．嚐試：讓他試試看
4．現場：留心他的表現
5．表揚：稱讚他有進步或重新指導
阿侃微笑著說："你真不錯！你所說的正是如何訓練部屬的訣竅。"
資深管理者追問道："假如你一而再、再而三地重新指導某位部屬，而他卻一直沒有進步，那你要怎麼辦？"
阿侃大笑地回答道："那你就要和他談談職業計劃，換句話說，可能他根本不適合這個工作。"
資深管理者繼續問道："既然重新指導對訓練如此重要，那你為什麼不把它當成一項結果列入你的管理ABC表中的C項呢？"