"你問得很好，"阿侃答道，"我曾聽人說過你很精明，現在聽你這麼問果然傳言不假。重新指導的確是跟隨在行為之後，我一直沒想到它是一種結果，現在經你這麼一提，我要把它加上去。"
資深管理者說道："現在再請教你一個問題，我注意到在你的管理ABC表中，把無反應也列入結果之中，為什麼呢？"阿侃答道："無反應是歐美管理者最常犯的毛病；管理者經常對部屬的表現視若無睹，因此部屬也就不會有好的表現。"
資深管理者有點不解地問："你的意思是？"阿侃繼續答道："當你完成一項任務之後卻得不到反應，亦即你的管理者對你所做的事沒有任何表示時，那你會怎樣？"
資深管理者答道："首先，我會更努力工作，希望我的努力能引起上司的注意。"
阿侃繼續問道："如果他仍舊無動於衷、毫無表示呢？"資深管理者覺得5分鍾管理者和他的這位部屬似乎都很懂得幽默，他微笑著回答道："過了一陣子，我就會開始得過且過，既然沒有人在乎我做得好不好，那我何必拚死拚活地幹呢？"
阿侃說道，"你當然會這麼想，除非你正在做的事能深深吸引著你，這又另當別論。"
資深管理者說道："假如事情本身具有吸引力，那我們就很難分清楚什麼是工作什麼是遊戲了。"
"你的說法很有意思，"阿侃說道，"如果你做自己喜歡做的工作，不管別人是否注意或表揚，你都會繼續把它做好。但是一般說來，對部屬的良好表現無反應，就是一種負麵性結果，會降低良好表現重新出現的可能性。"
"你看我是否抓住了重點，"資深管理者一麵說，一麵把他記下來的心得拿給阿侃看。資深管理者寫的是：
"隻有正麵性的結果才能促使下屬在未來有良好的表現。"
阿侃看了之後說道："這隻是標題而已，我問你，管理者對部屬的表現最常給予什麼樣的反應。"
資深管理者答道："負麵性或者根本無反應，你我都了解，中國式的管理似乎是：當部屬表現良好時，他們的管理者毫無表示；但當部屬犯錯時，管理者就會修理他們。"
阿侃微笑道："這就是犯錯才管的老方式，但這種方式對激勵部屬不太有效。"
資深管理者接著說道："但一般管理者卻很容易養成這種習慣，我個人就是一例。我現在明白了，如果我要管理部屬，我最好先學會管理結果。"
阿侃說道："這確實是很重要的一課，大多數人認為觸媒對行為(成效)的影響要遠大於結果對行為的影響。然而事實上，觸媒(如目標設定)對行為的影響隻占15％～25％，其餘75％~85％的影響皆來自結果(如表揚和懲罰)。"
資深管理者麵帶懷疑地詢問道："你是說事後發生的情況比事前發生的情況，更能影響一個人的行為和表現？"
阿侃說道："是的，一點沒錯。表現(成效)主要是由結果來決定，這也就是5分鍾管理者為何極力強調密切觀察部屬表現的原因。我們認為管理者在管理訓練上，花在密切觀察部屬表現的時間應十倍於策劃與執行初期訓練的時間，否則部屬在短期間內就會故態複萌。"
資深管理者插嘴道："你說得不錯，但如果你不設定目標，那麼部屬就不太可能一開始就去做你想要他們做的事。"
阿侃說道："嗯！是有這種可能，但如果隻設定目標，而不對結果加以管理--表現良好的予以表揚、表現差勁的施於懲罰--則管理者僅能使部屬開始做某事，也僅能獲致短暫的成功。換句話說，隻有管理者在場時，部屬才會有好表現，當管理者離開後，部屬的行為和表現就可能完全走樣了。我們有一句話特別指出對結果加以評價的重要性。"阿侃用手指著牆上掛著的一塊金屬牌，上麵寫著：
身為一位管理者，最重要的不是你在時部屬們會去做什麼，而是你不在時他們會做什麼。
資深管理者看了之後點頭說道："這話對極了！當我人在時，我總是可以使部屬達成我想要的成效，甚至我在家時，孩子也都有好的表現。但是我不能一直都在部屬身旁；事實上我花在同事(組織中同一層次者)和上司身上的時間，絕不比花在部屬身上的時間來得少。"
阿侃說道："因此，能證明你這位管理者如何優秀的，不是你人在時部屬的表現，而是你人不在時部屬的真正表現。而讓部屬在你人不在時仍能有良好表現的要訣，在於你人在時如何把結果(表揚和懲罰)有效地傳遞給部屬。"
資深管理者說道："我現在弄明白了，在觸媒階段啟動良好表現(成效)雖然重要，但在你人不在時，真正決定與影響部屬持續有良好表現(成效)的，則是管理者對部屬初次表現的處理與反應。犯錯才管的方式隻會使員工感到挫折和疏離。"
阿侃說道："把管理ABC教給部屬的真正目的，是要使他們確實了解5分鍾目標設定、5分鍾表揚和5分鍾懲罰的先後順序。讓他們一想到管理ABC的順序，就曉得要怎麼做。"
資深管理者說道："如何把5分鍾管理秘訣轉換成實用的技巧已經很明確，我想我不會再搞不清楚什麼時候該設定目標，什麼時候又該去懲罰或表揚了。我想再向你問一個問題，你一直強調明確設定良好的目標的重要性，接著你又強調對部屬良好的表現(成效)應給予5分鍾表揚，但我似乎缺乏有效運用5分鍾懲罰的概念，你能再告訴我如何積極運用5分鍾懲罰嗎？"