需要指出的是，並不是所有公司都應該把治理文化某些引導性要求與引導性規定轉變為製度硬約束。無論是政府監管部門還是中介機構，都沒有這樣一種要求與倡導。是否發揮治理文化的硬約束作用，由各個公司董事會自行決定並通過公司章程或相應條例進行規定。應該說，某些公司率先把治理文化的引導性要求與引導性規定轉變為公司具體製度規定，有一定的示範效應，其他公司也會效仿與學習。當然，沒有效仿與學習的公司，仍然要充分重視並發揮治理文化的軟約束作用。
第二，治理文化的製度硬約束往往更多地體現在對CEO的個人行為要求上。CEO往往是把治理文化的引導性要求與引導性規定轉變為製度硬約束的倡導者，而且還是公司精神管理的推動者，CEO重視治理文化的軟約束作用並希望治理文化在某些方麵發揮硬約束作用，決定了CEO要首先從自身做起。治理文化與治理準則相比，其作用更多地表現在其示範性方麵，某些公司成員尤其是CEO自覺並嚴格遵守治理文化的引導性規定，會產生極大的示範效應。CEO作為公司運營權力的代表，其行為合乎治理文化的要求，不僅有利於推動治理文化的培育，而且有利於治理文化作用的強化。因此，在治理文化某些引導性要求與引導性規定上升為公司製度時，往往更關注對CEO個人行為的約束。這種約束主要表現在：CEO要自覺接受公共道德的約束，成為遵守社會公共道德的楷模。在治理文化發揮製度硬約束作用的公司，董事會解聘CEO，可能不是因為CEO經營業績達不到董事會的要求，而是CEO的個人生活行為達不到治理文化的要求。例如，2005年上半年美國波音公司董事會解聘公司CEO斯通塞弗，就是因為斯通塞弗與女部下貸布拉·皮伯迪的“神秘戀情”被發現，斯通塞弗作為公司CEO，其行為違背了波音公司道德規定及社會公德。可以說，治理文化的製度硬約束作用，把CEO某些個人生活行為變成了公司行為，CEO的個人生活行為往往與公司製度聯係在一起，一旦被聘為公司CEO，就要生活行為檢點，用治理文化及社會公共道德來約束個人生活行為。
當然，治理文化的製度性硬約束，不僅僅是約束CEO，同樣也約束首席官團隊的其他成員、董事會成員、公司員工。但是，治理文化製度性硬約束，在董事會、管理團隊、全體員工三個層麵的具體規定有所差別，公司成員在公司地位越高，受到的硬約束作用越大。
後記
在完成了這本關於公司治理著作的書稿後，有一種從學海深處浮遊上來而解脫的感覺。著書立說是一種累心累體的工作，雖然自己嗜好思考與寫作，而且在十幾年前攻讀博士學位期間就出版過著作，以後也陸續出版了一些著作；但是，自己感覺這是寫得最累最苦的一次。累和苦的原因有二：一是書稿完成的時間跨度大。從1997年上半年形成書稿提綱框架，到2005年8月脫稿，斷斷續續寫了近9年。期間因不能按期完成書稿，兩次與出版社毀約，得罪了出版界的朋友。二是處於現實與理想的矛盾及焦慮中。自己關注與研究公司治理問題，是出於一種促進公司治理建立與完善的責任理念。但是，大多數公司尤其是上市公司的治理現狀及醜聞，時時衝撞著自己關於完善公司治理改革的理念及設想。期間幾次想放棄這部書稿，但是，自己在一些重要演講與研討會上所闡述的公司治理觀點與理念，不斷引起社會及企業界關注，讓自己意識到，這部書稿或許能對完善公司治理的改革發揮點作用。