（2）品種合理化。
品種合理化，指的是在現有經營品種中，把一切缺乏競爭力、利潤小、沒有市場的品種縮小或取消，向特定的幾個部門集中投資，從而提高國際競爭力。
1993年6月，三星確定今後經營方向為”21世紀尖端高附加價值產業“.通過合並、出售等方式，係列公司由48個減少到24個。這樣，三星具備了麵向21世紀的較具競爭力的企業群體，即電子、重工業、機械、化學等重點領域。
（3）組織結構小型化。
三星為優化經營結構所做的第一種嚐試，就是把整個三星集團分成若幹個小型集團來經營，其目的是克服大規模企業的低效率和浪費現象，充分發揮各小型集團的靈活、應變能力。現在，三星根據業務分工，把所有係列企業重新組合成幾個小型集團，即電子部門、機械部門、化學部門、貿易、金融部門、生活服務業務部門。
過去，三星在國際化經營中常常聽到一些外國人提這樣的問題：”三星為什麼要參與那麼多種類的經營？“”三星企業是幹什麼的？“這說明三星在國際市場上還沒有一個拳頭產品。龐大的企業規模，反倒影響了人們對三星產品的認識。小型化的目的就在於提高三星知名度，突出三星形象。
（4）與中小企業攜手合作。
一個大企業包攬整個從零部件生產到組裝的全部工序是不可能的，而且也是低效率的。因此，在進行品種合理化過程中，三星正積極推進與中小企業的共同合作：從1990年到1992年期間，三星集團把1241個項目（相當於1.3億美元）轉讓給與其有合作關係的中小企業。
生產一輛汽車需要2萬個零件，生產一台彩電需要500-700個零件，生產一台錄像機需要800-900個零件。三星采取的辦法是，把這些零件交給許多中小企業去生產，然後再收購回來，最後組裝成最終產品，再以三星商標出售。為使這些中小企業生產出高質量的零部件，三星從技術培訓，技術指導，資金等方麵，提供很多優惠條件。因為這直接關係到三星產品的質量問題。
（5）開辟新的領域。
最近幾年，三星開辟了商用車、信用卡、證券業等新領域。這三個領域都具有很好的市場前景。值得重視的是這三個部門與前麵講述的21世紀三星的目標是密切相關的。比如說，商用車生產是為將來生產轎車打基礎的；信用卡、證券業是為將來成為綜合性大金融公司而做準備的。
目前，三星重點開發的新領域，是製造業部門。在製造業中，汽車、環境、新材料、遺傳工程、航空航天等高附加價值產業是其重點。另外，在服務業部門，銀行、運輸機械、流通、情報業、健康、醫療等部門，也是重中之重。
2.三星的國際化經營
三星的國際化經營始於80年代，其主要目的是為了對付發達國家的進口限製。以三星電子為例，它隻是為了避開發達國家的配額、進口關稅等問題，而被迫進行一種被動的、防禦型的對外直接投資。也就是說，隻是為了保住市場，才向國外進行直接投資。在國外的生產，主要以勞動密集型、組裝方式為主；投資對象也主要集中在發達國家。早期的國際化經營並未能充分利用國外直接投資的優越性。
第二個問題是國外的各係列公司之間不能進行很好的合作。在同一國家、同一地區，各係列公司分別設立子公司，甚至有時經營項目也是相同的。這不僅造成海外子公司之間的矛盾，而且對顧客、消費者以及合作夥伴也造成不良的影響。
第三個問題是國外子公司缺乏經營自主性。以總公司為中心的中央集權式管理，導致各係列公司缺乏適合當地國情的經營戰略。
總之，三星過去的國際化是在銷售能力、經營管理能力以及技術能力都比競爭對手脆弱的情況下進行的，超過了三星本身的國際化能力。因而，在經營方麵存在著許多困難。
針對上述問題，三星實施了新的國際化戰略。它可分為兩個內容，一是培養具有國際經營能力的人才，二是加強競爭力，主要是加強與當地企業的競爭力。
（1）結伴打進戰略。
雖然整個三星集團規模非常龐大，但每個單獨的係列公司力量是很有限的。如果集團內部兩個或幾個相關企業共同合作，其競爭力會加倍地提高，三星的”結伴打進戰略“,則可以提高當地市場的競爭力，並可以加強三星集團的共同體意識。