三星集團各係列公司之間的垂直分工體係非常完善。從原料到最終產品，應有盡有。以彩電為例，玻管由三星Corning生產，顯像管由三星電管生產，開關等零件由三星電機生產，最終產品即電視機則由三星電子生產。
各係列公司之間的水平分工體係也比較發達，比如，與重化學有關的三星重工業、三星綜合建設、三星機械等三家聯係，完全可以勝任從設計生產、安裝到調試在內的工程項目。舉一個三星電管與其他公司結伴打進馬來西亞市場的例子。馬來西亞電管工廠建設是由三星建設和三星機械共同承擔的，它們合作生產的CPT供給三星電子在泰國、菲律賓的電視機廠。並且所提供的零件比其他競爭企業便宜95%,因此三星電子在泰國、菲律賓的電視機在價格方麵比其他企業更具競爭力。同時三星電管馬來西亞工廠從三星電機設在泰國工廠每年購買（1993以後）47億美元以上的DY,這也等於間接支援了三星電機的國外經營。
參與三星電管建設的三星建設和三星機械，打進馬來西亞以後，參與了當地高爾夫球場、商業大廈等建設；給三星電管提供玻管的三星Corning也駐進了三星電管馬來西亞工廠院內，和三星電管共同使用一些設備，從而減少了倉儲、運輸等費用。
總之，通過馬來西亞三星電管的建設，三星機械、三星建設、三星電子、三星電機和三星Corning都取得了不同程度的連銷效果，大大提高了三星集團的國際競爭能力。
（2）建立網絡戰略。
我們看一下三星的網絡戰略計劃。首先在歐洲，三星計劃建立一個連結整個歐洲11個銷售法人企業的綜合物流中心，把歐洲內部的生產法人企業連結起來，實行分工生產體係。也就是說把三星電子在西班牙、英國的錄象機工廠、微波爐工廠，在匈牙利的電視機工廠，三星電機在葡萄牙的零件工廠，互相連結起來，把三星電機生產的開關、DY等零件提供給西班牙、英國、匈牙利等地的工廠，形成零件網絡。另外，還計劃把英國、西班牙的錄象機生產線合並到西班牙，使英國的工廠專門生產微波爐，西班牙的工廠專門生產錄象機。
在北美，墨西哥的電視機工廠和美國的銷售法人之間也正加強聯係，計劃用墨西哥生產的產品來滿足美國和加拿大市場需求。
可以看出，三星的網絡計劃還停留在地區內部聯網階段，而且主要在生產法人之間或生產法人和銷售法人之間進行。今後，三星計劃在研究開發法人之間或在研究開發--生產--銷售法人之間也加強聯網。
（3）收購國外企業。
企業國際化經營當中，收購國外企業是常有的事。它比自己占領市場、開發技術，要節省很多時間。這不僅可以利用原企業的市場占有率，還可以通過接管技術人員，直接利用原有技術能力。三星收購的國外企業，最典型的就是原東德國營電子工廠WF公司。
WF公司於1920年成立，主要生產真空管、半導體、黑白、彩色顯象管等，位於柏林市，總占地麵積3萬坪，從業人員1220人，年產120萬個彩色顯象管。根據德國的民營化計劃，當時已有7千多個工廠轉為民營企業。三星購買的WF公司也是其中之一，收購資金為2千萬美元。三星計劃再投資1.2億美元，增設一個彩色顯象管生產線，把年生產能力從120萬個增加到250萬個。
收購WF公司，三星不僅可以把生產的顯象管提供給歐洲地區，而且還可以向三星電子在匈牙利、英國、葡萄牙、土耳其的4個電視機廠提供顯象管，實現垂直合作體係，從而提高其競爭力。不僅如此，還可以向歐洲地區擴大CPT年出口量。在此之前，三星因進口限製，向歐洲地區隻出口50萬個CPT.通過這次收購，三星不僅解決了CPT出口問題，而且還獲得了高清晰度電視用CPT生產技術。
（4）當地化戰略。
盡管三星集團的國際化進展迅速，但這也造成各企業的海外網點過密，以致總數有270個之多，間接成本負擔越來越重。為此，三星集團加緊推行當地化戰略，大規模地實行了將權限轉讓給當地的措施，其中包括在當地設立總部、合並管理部門、將研究開發部門合並為綜合研究所等，不過，饒有趣味的是，無論是在國內還是在國外，這些改革並不是單獨進行的，它更注重強調合辦及合作的大方向，在實行海外管理本地化的同時，更加強調韓國國內的國際化。一般的韓國企業已認識到，海外管理的本地化，離不開韓國國內的國際化。而三星集團的改革，正是最深刻地理解了韓國特色的”國際化“的產物。