可口可樂公司的獨資策略：可口可樂從1886年美國藥劑師潘伯頓在亞特蘭大城的一家小鋪子開始配製，至今已成為年收入在百億美元以上的大跨國企業，在155個國家和地區的軟飲料市場上占40%以上的份額，其配方始終以特殊方法保密。1973年印度開始實施《外彙管製條例》，規定每家合資企業中的外資份額必須降至40%,對於生產以出口產品為主的企業和高科技企業，允許有70%的外資，唯有產品全部出口的企業才批準外資獨家經營。1977年夏季，新上任的印度工業部長費爾南德斯向在印度的可口可樂公司提出，要其將配方技術交給一家印度飲料公司，由後者接管可口可樂在印度的全部業務，而可口可樂則可握有該印度飲料公司的40%股權。在談判中，可口可樂同意由上述印度公司接管業務，自己僅保留40%股權，但要求成立一家美國獨資公司，即美方握有100%的股權，該獨資公司僅僅掌握配方，而不過問裝瓶和銷售業務。印度政府則堅持要求交出配方，並下令停發可口可樂濃縮液進口許可證，於是可口可樂公司宣告退出印度。
合資經營方式下，由於與當地企業合資，降低了企業資本投入，且易於適應當地環境，同時可以在更大程度上利用當地的資源，充分發揮企業優勢。從感情上容易為當地政府、公民所接受，減少民族主義排外情緒。然而，這種方式削弱了企業對國外企業的控製程度，要與合資方分享壟斷利潤和技術訣竅，同時由於文化等環境上的差異，合資企業的管理也存在著較多的衝突和矛盾，影響管理效果，甚至會導致合資企業經營不善。盡管如此，由於合資方式的靈活和適應性，在直接投資中運用合資方式的企業越來越多。隻要在合資中選擇到合適的合作夥伴，合資的效果往往也是比較好的。“以當地的方式經營”是很多成功企業的經驗之談。
麥當勞的合資和當地化策略：近年來，美國的快餐業向海外擴展很快，麥當勞首當其充。該公司現在海外已有2000多個分店，並且其新增分店的數目每年達200家之多，麥當勞快餐在歐洲和日本甚為流行。然而，業務的國際擴展給公司帶來了挑戰。它需要麥當勞建立起高度活力的公司文化、保持新鮮產品的標準，而這在不同國家的文化背景下，難度相當大。
麥當勞的策略是與精心挑選的合作夥伴合資經營。要求合作者能夠勤奮工作，對業務有開拓和奉獻精神，並且一定要保持產品的標準。但是同時又給予合作者提供創造市場的自由，這種自主權使得合作者發展符合當地口味和文化的新業務。這種合資與當地化的策略使麥當勞獲得了成功。
（三）保持簡單的組織結構
國際化經營企業組織結構的選擇同樣是一個權變行為，要考慮諸多具體的影響因素。比如，企業國際化的程度、規模的大小、企業發展曆史、業務性質和產品狀態以及外部環境因素等等。但無論采用哪種結構形式，都應該遵循一個最基本的原則這就是‘簡單“.管理學家德魯克曾經說過”一個簡單而又能完成任務的組織結構便是最好的，結構越簡單，失誤就會越少“.ABB公司總裁兼業務總經理珀西·巴涅維克說：”建立一個複雜的全球性組織的唯一方法就是把它建得越簡單、越本地化越好。對我所處的高層位置來講ABB是複雜的。但是在基層，在真正的完成工作的地方，我們所有的公司必須盡可能地共同合作以使其自身出類拔萃。我們的經理需要一套明確界定的責任、清楚的職權，和自由行使職權的最大限度。“
因此，企業規模大也並不意味著一定要采用複雜的組織結構。戴維森等人1970年曾對企業規模與組織結構的關係進行過調查，結果是在被調查的85家跨國公司中34家采用國際部，平均海外銷售額為4.24億美元，而27家采用全球性產品結構，平均海外銷售額隻有3.54億美元，24家采用全球矩陣結構，平均海外銷售額為6億美元。可見多數規模不算小的公司都是采用的較簡單的國際部形式。美國哈佛大學教授萊蒙特·弗農曾在《哈佛商業評論》上對此有過評論：