但是，與傳統的對焦小組不同的是，客戶價值研討會可以讓所有員工針對某些由服務引發的問題匿名發表觀點。客戶們也被要求對員工們現有的服務水平作出評價，並且表明如果有可能的話，他們是否會轉向別的服務者。
整個過程由一個接受過培訓的促進者主持。這個促進者在技工的協助下，要確保所有收集的信息在開會期間實時地得到處理，參與者在解釋和評價時可以隨時使用。因此，這個方式為員工提供了有關客戶需求的可靠信息。
客戶價值研討會的副作用是客戶提高了對服務的期望值，因為他們對改進服務獻計獻策，也自然希望組織能夠做到他們提出的東西。自我發現是這個過程的成果之一。這個過程為所有參與的員工提供了溝通的機會，通過溝通，他們易於達成共識：如果變革將要發生，那它本身就是很重要的。
業務流程再設計
第三個要在這裏討論的手段是業務流程再設計。業務流程再設計是變革幹預手段，它與“顛覆式變革”相關。
業務流程再設計破除了建立在官僚結構和泰勒主義工作係統基礎上的傳統組織工作模式（Grey and Mitev，1995），而把重點放在整個流程上，這種流程是“一係列行為的集合。這些行為需要人們更多的投入，再創造出對客戶有價值的東西”（Hammer and Champy 1993）。Hammer（1996）提出了業務流程再設計有效性的一個典型的例子：私人房屋主的保險流程需要28天，但事實上隻需要26分鍾。
業務流程再設計特別注意客戶的要求——一個新流程的設計必須從客戶需求出發。但是，並不是隻有它是從客戶需求出發的，上麵提到的價值創造研討會也是其中一種，全局質量管理在它對流程的改進上，也有非常明顯的相似點。但是，這些方式之間也有基本的不同點。Hammer（1996）指出，從本質上說，全麵質量管理是“一種問題解決體係……它認為流程的設計是堅實的，需要的隻是一些微小的強化……但是當當前的設計可能本身就有缺陷，不能夠達到要求時，就需要再設計。”Hammer（1996）承認，業務流程再設計和全局質量管理相互非常適應：一旦一個流程再設計後，全局質量管理的加強可以通過Deming的計劃／做／檢查／行動的循環而實現，一直到下一個業務流程再設計。
換句話說，全局質量管理導致了變化的增多，而不是變革。雖然有足夠多的證據證明，全局質量管理並沒有相當大的積極作用（Choi and Behling，1997）。
業務流程再設計和人力資源部門的活動有著千絲萬縷的關係。它需要人力資源部門解決大量的由於再設計造成的冗餘問題，再設計還經常導致水平的、垂直的壓縮，破壞流程的線性，減少控製與檢查（如縮減那些沒有價值的成本）。由此，工作可能變得多維化，某些職能部門可能被撤除，績效評估的重點可能會移至結果，持續發展成為重點（Reagan，1995）。
與別的變革手段一樣，業務流程再設計也可能會失敗，已成功的業務流程再設計也會遭到批評（Grey and Mitev，1995）。為提高成功的可能性，Hammer and Charmpy（1993）提出了一些實踐的指導原則以增進成功的機會。
結論
對任何管理者來說，管理轉型變革可能是其職業生涯中最大的挑戰。大的變革項目對HRD從業者提出的要求既多且易變，要求他們具備進行深入的交流、指導、團隊工作、培訓等技能，以及用不同方法處理不同問題的能力。