圖示方法的另一個特色是隱喻的使用。我們在日常用語中頻繁地使用著隱喻，但是經常是無意識的，不清楚它的內在力量。對一些含糊或陌生的現象進行抽象化，在人腦中形成生動的圖像，這樣可以使信息具有很強的可記性。隱喻能使複雜的事物變得簡單，並且幫助人們理解事物（Oswick and Grant，1996）。Marshak（1993）認為，隱喻在人們試圖分析一些比較難理解的觀點時，為人們提供了一種好的方法選擇。
隱喻的使用使信息具有很強的可記憶性，因為即使它不以圖畫的形式出現，它本身也是簡潔明了的。重要的是，員工們都能看懂圖中使用的隱喻，所以溝通者喜歡利用組織中的“創作團隊”來協助表達那些將要傳遞給員工的概念。
Brink（1993）指出，隱喻比理性的分析講解更加為人熟悉和接受。正因為如此，它能鼓勵人們多聽，鼓勵員工多多交流，因為這種方法看起來很有創造性，並且能激發思考和行動。Broussine and Vince（1996）也指出，隱喻能促進投入，而投入能促進變革。
促進交流和對話被認為是變革中的一個主要部分（Champy，1997；Duck，1993）。
事實上，Ford and Ford（1995）已經指出交流溝通不是一種隻用於變革過程的手段。
變革是一種出現在交流溝通過程中的現象！
在變革過程中，為了減少不確定性，管理人員給事物貼上標識（告知下屬什麼是什麼），對事物進行隱喻（告知下屬事物可以變成什麼樣子），寫上文字（告知下屬什麼是可以接受的）（Czarniawska‐Joerges，1990）。換句話說，管理人員要讓組織中的其他人員確切地知道該做什麼。Bennis（1984）發現，成功的領導者，他們身上的一個共同點是他們有能力駕馭各種不同事物的含義，並用隱喻來闡明他們的觀點。所以，人力資源管理者在變革過程中要扮演的角色，就是去幫助管理層創造一種能達成共識的體係。這種體係有助於實現組織要求的行為。通常，這種工作需要有新思維和觀點（Reger，Mullane，Gustafson and DeMarie，1994）。
在組織變革過程中，人們認為隱喻有四種功能：遷移，促進，指導實踐和引導實驗。所以，隱喻是圖示計劃一個組成部分。
圖示方法可以說明正在發生的一切，正在被改變的一切和正在努力實現的一切。
所有員工將會很清楚組織對他們的期待和要求的變化。他們的選擇也是非常清楚的。
圖示方法不是組織變革中溝通的惟一方式，也不是別的溝通形式的替代物。但是，圖示方法被認為為組織的變革作出了貢獻，而且如果運用恰當，圖示方法將發揮強有力的作用。
價值創造研討會
對失敗的變革的批評之一是，在告知員工變革的緊迫性時工作做得不夠（Kotter，1996）或是為變革所做的準備工作不夠（Armenakis，et al，1993），一線工人“太過放鬆，太過自信，對於犯的錯誤太會找借口”（Larkin and Larkin，1994）。所以，Armenakis，et al，（1993）建議變革應該以多種方式來傳達。
客戶價值研討會（Bennington and Cummane，1997）提供了一種指導市場的方法，並向員工們提供穩定的需求信息，還可以解決前麵提到的問題。這項技術，也被稱為是價值創造研討會的變體（參看Bennington and Cummane，1998），是由價值創造組織開創的。價值創造組織是一家駐墨爾本的谘詢公司。從本質上講，這個過程是“對焦小組”的改進版，但是它更加複雜和具有緊迫性。其中的一個不同點是，員工們出現在組織與客戶們討論的過程中，同時麵對組織的促進者和他們自己。但是，在這個過程中員工們必須保持沉默，他們不可以找借口、自衛或是對他們的服務或產品作出評價。他們“隱身”在客戶的身後，不能轉移客戶的注意力。