第一步是正視競爭現實，明確危機或潛在的危機和機會，建立一種緊迫感。
第二步是建立被Kotter（1996）稱為“指導聯盟”的組織，它像團隊一樣工作，擁有足夠的規模和力量來引導變革的進程。比如，澳大利亞社會安全保障局就是一個由40多人組成的指導聯盟組織。為了確保組織的所有部門能夠得到相同的變革信息，並確保變革的需要，這個組織還需要補充其他人員，如每個服務中心的最佳客戶服務者。
第三步是製定遠景戰略。這一步在許多變革模式中都有，而Albrecht（1994）對此則更加強調。
第四步是溝通。由於大部分組織缺乏溝通，有人建議采取各種可能的手段，通過可靠的溝通者來促進新觀點、新看法的傳遞（Kotter，1996）。一種強有力的手段是指導聯盟中的各成員每天以身作則。
第五步是授權。變變與計劃和策略不相符的體係和結構；鼓勵新觀點新思維；鼓勵切實的行動；消除障礙。
第六步是在局部迅速獲得成功。
第七步是鞏固成果和進一步深化變革。包括雇傭、提拔那些貫徹變革策略的人員，改造那些與戰略全局不相符的係統、結構和政策，通過這些方式啟動全局的變革。
第八步是把變革融入組織文化。
雖然這個八步驟模式與Lewin所倡導的計劃方法非常相似，也就是解凍，進入新的狀態，然後再冷凍，但在當今變化迅速的時代，這個冷凍階段需要靈活掌握。
Stace and Dunphy（1994）指出了管理方麵主要的為難之處：是采用漸進的變革方式還是采用激進的變革方式？大多數選擇前者，而且這一方法已經被TQM運動所證明。漸進變革可以保持組織各機構之間的和諧，而激進變革可能會打破這種和諧，並向該組織的目標發起挑戰（Roach and Bednar，1997：689）。傳統的方法以文化改變和授權討論為典型特征。Stace and Dunphy（1994）指出，盡管我們最初的想法是激進式變革，我們還是要對深層次幹預戰略引起足夠的注意。這種戰略著重於以人為中心。這要求有不同的企業戰略、不同的變革戰略和手段、不同的領導方式和行為以及不同的交流戰略。
Stace and Dunphy（1994：240-243）為我們提供了兩種不同類型的激進變革模式：超凡變革和轉型。
變革的手段
溝通
溝通是任何變革取得成功的最主要的因素，但是它往往被忽視。很多人將溝通形容為是一促戰略，但我們在這兒，還是把它當作一種手段。溝通的重要性，大多數組織變革模式都提到了，這一點並不奇怪。因為如果沒有適當的溝通，就不會有任何積極的改變（Exterbille，1996）。缺少溝通的管理者會發布前後矛盾的指令，導致員工迷惑，最終疏遠（Kotter，1996）。
在組織變革中，溝通是告知、解釋和幫助人們做好準備的一種方式（Armenakis，Harris and Mossholder，1993； Jick，1993）；溝通可以增加人們對變革的責任感（Beckhard and Pritchard，1992）；溝通讓人們認知變革從激勵變革（Kirkpatrick，1985）。提供明確的指導，及時、準確的信息，這是變革成功的重要所在（Cornett‐De‐Vito and Friedman，1995）。