本章以組織變革管理中的計劃變革、應急方法這兩條途徑為主線，同時也評述了變革的三種手段：溝通，價值創造研討會和業務流程再設計。
在前言部分，筆者發掘了最近一些關於組織轉型的想法和態度，包括對於變革程度大小的考慮。
變革已經成為公司成功的秘訣。變革不斷地出現，雖然並不總是成功，但我們仍然能夠經常聽到別人提起變革，似乎變革是一個很新的事物。我們都知道不是，但我們所提到的機構變革都意味著同一件事嗎？其中一種情況是：機構變革令人煩心，令人心情沮喪。機構變革被人們認為是喜憂參半，它一方麵代表著發展、機遇和改革；另一方麵代表著威脅、迷惑和劇變。
變革的出現是因為發展，合並，合資，商業化和壟斷，競爭，改革受規章限製，需改變客戶的期望值，改善操作。同樣，也可以是由於經營者的性格或新經營思路所致。
當然新興技術也會帶來大的變革。
我們不得不考慮自動化程度的擴大對我們的工作和生活所產生的影響。科技的發展影響到了政策、過程、規則和角色。我們正在從工業社會轉向信息社會，人與人之間的信息交流方式與相互作用模式發生了變化，而且變化速度之快前所未有。哈佛大學教授Chrisfopher Lovelock，在澳大利亞的一次講座中提供的數據顯示了科技變化之快：使用收音機的人數在38年中從極少數劇增到5000萬，使用電視機的人數在13年中也是迅速增加。這樣的發展勢頭，在互聯網方麵，隻用了4年時間，在美國，互聯網流量以每100天翻一番的速度發展。科技發展的確是變革的一個較大原因，但我們也往往忽視人力資源這個重要因素，例如在20世紀80年代，通用汽車公司花了650萬美元用於科技開發，卻沒有去變革人事管理模式，結果沒有帶來很大的收益和改善。
Fossum（1989）則認為，並不是所有的變革都要求人們知道什麼事物正在改變，變革隻要求人們去執行。Bridges（1991）認為，變革不同於轉變，轉變是人們認同新局麵的心理過程，而變革是關於局麵的。用另一種說法來講，變革是外在的，轉變是內在的，但隻有出現轉變，變革才能產生。因此，任何一個組織要變革成功，都必須重視心理和管理的過程，如個人的感受、想法及做事方式的不同，為此，我們必須添加最基本的元素，即行為必須與組織策略相統一。
Marshak（1995）認為我們正處於500年一遇的變革之中。他說，我們正從國內市場向國際市場邁進，從機械的向靈活的轉變，從連續的向即時的轉變，從以局部為中心向以整體為中心轉變，從孤立向相互依賴轉變，從一陳不變向隨機靈活轉變，從機器向電腦轉變。
這些變革對於工作場所的管理有很多的啟示，由此管理方式變化了，組織結構也變化了。現在人們的分工不同，其工作方式也不同。
這些變革也影響了人們對雇傭合同，以及隱含著的雇主和雇員的職責和義務的看法。Scott and Jaffe（1989）認為，在不斷變革的組織中，沒有一種技能可以始終保持有用，曾經在學校學到的技能很快就會過時。例如，不久以前，文秘人員在複印文件時要考慮墨粉，但今天，他們隻要考慮電子郵件、傳真和電腦的使用。
今天對於工人來講，理解如何學習比掌握一種特定的技術要更重要。要想成功，人們必須要迅速掌握一係列新的技能，這就意味著雇員需要負更大的責任。
這就提出了“第二”職業的概念，除了本職工作外，第二職業有助於組織的變革和不斷發展。
老板不再保證工作的穩定性。Hammar（1997）說，這並不是因為雇主不重視，而是因為無法提供這種穩定性和保險性，現在的老板都在想方沒法使他們的工人能夠有工作做，但這應該是老板和工人共同的職責。如果雇員希望留在某個組織中，那他們就必須要勝任好幾個工作，並且要不停地流動，有時是工作場所的變動，有時是職位的變動，但這種變動並不意味著升遷。
變革尺度
變革是分範圍和程度的。Abraham，et al（1997）認為變革的一端是改良，另一端是改造，組織轉型是組織變革的最高級別。組織轉型的特征性變化源於環境和內部的裂變，如組織機構的突然遷移、新規劃的采納。變革過程一般由管理層推動。
Dunphy and Stace（1990）認為變革表現為組織的使命感、核心價值觀、權力和地位、機構、係統、程序的改變，交互模式的修正以及主要管理部門新的執行官的任命。