文化的一個特征就是抵製變革。很多著述都提到人對於變革有很強的抵製能力，就像美國經濟學家John Kenneth Galbraith所講的：“是選擇改變自己的思想，還是選擇去證明沒有這個必要，幾乎所有的人都會選擇後者。”
Brown（1995）指出，個人抵製變革主要是由於他們不願意組織重構，也不知道如何適應重構後的組織；他們習慣於穩定，希望任何事情都在預料之中，他們害怕一些未知的東西；變革會影響他們的收入，並最終會影響他們在組織中的地位。這些是他們所抗拒的。一旦一群人團結起來抵製變革，那麼變革的困難就會擴大。
Maurer（1996）認為HRD從業者應該是順從這種抵製，而不是想辦法去消除。
如果我們隻想去消除抵製，那麼我們就很可能會失敗。Robbins（1996）總結了關於如何處理這種抵製的六種策略。第一種是溝通與教育，假如對變革的抵製是由於溝通不夠，或是雇員之間的關係較好時，我們可以采用這種策略。參與與分享是第二個推薦的策略，盡管這個方法比較耗時間，成效也可能甚微，但人們很難去抵製一個大家都讚成的意見或決定。培訓是第三種策略。但同樣這個策略並不保證一定能夠成功，而且還很昂貴。第四種是談判協商。這通常要付出很大的代價，因為反對者經常抓住這種方法的弱點不放。第五種策略是“操縱”，即“掩蓋和曲解事實，封鎖不受歡迎的信息，散播一些不正確的謠言，以讓雇員接受這種變革”。這種方法不用花什麼代價，但如果一旦被揭穿，後果將很嚴重。
應急方法
第二種變革管理的方法，也被稱為應急方法，源自人們認為變革是一種持續的、無限製的和不可預測的過程。應急方法被認為是對組織進行調整和再調整，使組織與它周圍不斷變化的環境相適應。這種方法還比較新，缺少一套統一的方式和技術（Burns，1996）。這種方法的多次提出（如Dawson，1994）說明它與當今社會日新月異的企業變化更加相適應。應急方法可以是自下而上的。應急方法的理念是：它考慮組織的結構，並且建議采用更為扁平的組織結構。該結構可以增強對權利和責任移交的響應；具有開放性、信息的自由流動性；管理層在經營過程中進行指導幫助，而不是發號施令；促進組織學習。
每一種變革的方法，包括計劃性的和應急性的，都有不如人意之處。計劃變革強調從一個狀態變為另一種狀態。但是也有人認為，我們所處的瞬息萬變的世界更加一種需要持續的方法，計劃性方法不能應對緊急情況（Burnes，1996）。雖然這些質疑不一定都是正確的，但卻導致了應急方法的產生，這種方法正好能夠彌補這些缺陷。
應急方法也招致了許多批評指責。一種批評觀點認為，以動蕩的、不穩定的和不可預測的方式來運作一個組織，這樣的組織存在不了多久；許多應急方法倡導者所提出的方式與文化變革倡導者的類似；組織的管理者應最先變革，但是這一點很容易被忽視。Burnes（1996）指出，應急方法在一致性、有效性和可行性上存在著嚴重的問題，盡管它在某些方麵優於計劃方法。但由於應急方法還隻是剛剛提出，批評家們的質疑有助於這種方法的改進。
變革管理的模式
現在我們將話題轉到具有實際意義的變革管理模式上，而不再陷於哪些理論可用於變革的討論。變革管理有多種模式可供選擇，Patrickson and Bamber（1995：3）給我們提供了一種概括性的模式，它包含：
以清晰的戰略遠景為開端
確保最高管理層的承諾
提供象征性的領導
重新組織支持係統來適應新的戰略
在關鍵的空缺職位上起用致力於改革的優秀領導人員
驅除任何破壞分子
將新的指令傳達給組織內部和外部的利益相關者
針對一些特殊需要進行的變革，如改進對客戶的服務，順應客戶的需求等，Albrecht（1990）提出了一種以市場和消費者調查為開端的模式。這種模式包括明確的戰略，教育、培訓和溝通，過程改進，以及評估、測量和反饋，盡管每一種部分都有其優點和缺點。