大部分管理經理沒有太多的變革經驗。1993年英國的一項調查顯示，許多管理者認為他們無法把握變革，他們主要將精力放在計劃、組織、授權、監督和控製上。
所以我們不用驚訝，企業實現變革所需的時間要比大部分經營者所想的還要長。
所有的課本都說明要想改變一個公司及文化，需要五到七年的時間，但通常情況下，對大部分公司來說，如果想要生存，就必須在不到一年的時間裏改變，這樣一來，很多變革項目對人們的態度、行為並沒有很大的影響，因此也就沒有很明顯的改善。
Reichers，Wanous and Austin（1997）指出，多達25%到40%的經理和雇員對變革不屑一顧。這給變革帶來了阻力。
盡管HRD從業者對變革項目並不負什麼責任，但在我們看來，有經驗的HRD從業者對變革和計劃和實施還是有很大的作用。有時候，這種作用發揮在交流策略的發展中。另外，一些管理經理的發展，也需要引導以及進行某些特殊技能的培訓等。
許多學者認為，經理們用來掌控變革的手段已不再起作用，這可能是因為經理們對技術、實踐和策略之間的關係並未真正了解，或者是因為這些工具對時間的依賴性太強，以為有充足的時間來慢慢介紹，同時跟雇員也很有關係。這些手段主要基於經理們關於組織行為和組織變革理論的一些設想，事實上，這些經理們對有關變革管理的理論著述並不熟悉。
在闡述變革管理中溝通手段及其他有利於組織變革的手段之前，下麵先簡要介紹一下變革管理的不同方法和模式。
變革管理的途徑
計劃變革
關於變革管理，主要有兩個途徑。第一個是以Kurt Lewin的著作為理論基礎的計劃變革，認為組織變革就是通過一係列預定的步驟，從一個特定的狀態轉到另一個狀態。Kurt Lewin認為，一個成功的變革項目應該包括三個步驟：對現階段進行解凍；轉到新的階段；凍結新的階段。
這種計劃變革的途徑讓我們知道，在采納新行為之前，老的行為必須先消失。另外，“感覺需要”的觀念同樣重要：人們必須看到，我們一定要進行變革，否則就會出現大量失業的可怕局麵。變革過程中，新的行為、價值觀和態度必須和新的過程、新的組織結構一起發展，最終使得做事的新方式會因為輔助手段、獎懲製度而層出不窮。
文化變革
文化變革的概念與計劃變革是緊密聯合的，就像Ghoshal and Bartlett所說的，“今天人們可以看到，幾乎所有的公司都處在試圖改變雇員的思維方式的狀態中”。
也就是說，幾乎所有的組織都正在經曆著變革。“文化都是錯的”，這句話我們經常可以聽到，特別是當文化並未給人們帶來任何益處時。在組織中，有大量關於文化的定義，其中一個定義如下：“價值觀、信念和期望值的模式被在組織機構中工作的人一起分享，它代表了一種想當然的分享假設，人們拿這來了解工作該如何做，如何評價雇員與外界如客戶、供應商和政府機關等之間的關係。”（Pattern，1988：195-196）目前，有很多藍本用於理解文化變革，例如，Brown 介紹了五個藍本：Lundberg藍本，Dyer的文化演變周期，Schein的生活周期模式，Gagliardi 藍本，以及以Lewin，Beyer，Trice and Isabelle的理念為基礎的混合藍本。最後一個藍本提供了更為詳細的介紹，介紹了在組織中進行文化變革時會發生的事情。盡管對於一個靜態的機構來說，要抓住文化變革中那種變化不定、複雜的關係確是比較困難的。
對於HRD從業者來講，其中一個問題就是，每個組織都有自己的文化，這種文化使得變革工程很難計劃和執行。如果有人對我們說文化是可以被學習的，或者說可以被新的文化所代替的，那麼我們自然會認為思維方式、行為、假設和規則不用學習。
一位日本教授Kano認為，一個組織的文化可以通過信息、經驗或支持來變革，並要求公司的規章製度和職員培訓方式、生產-市場策略及組織結構、製度和個人管理係統也需要有所改動，從而實現文化變革。同樣，他認為文化可以通過變革組織係統和結構改變企業形象，從而自身也達到改變。當然，改變組織的文化是一件很耗時間、代價高昂的事情。