在公共服務方麵，澳大利亞意識到管理人員應在人的發展方麵花更多的時間。
人們越來越關注遠景戰略，職業健康和安全，文化多樣性，人的特殊需求，工作場所中的平等溝通，現場培訓及評估，中介，谘詢，訓練和輔導過程等；並計劃大力發展團隊工作實踐和其他小組實踐。澳大利亞聯邦政府頒布的《1996年工作場所關係法案》已將焦點從集體協議轉向個體談判。在這個新時代，弱勢個體需要得到更多的支持來提高談判的籌碼，以保證政府推動經濟增長的努力可通過雇主和雇員的直接談判或協商得以實現。目前，在雇主和雇員之間還缺乏良好的協商或談判關係，無法建立和維持常規的協商或談判關係。協商或談判的信度以及談判動機，是勞資關係規則要求的兩個因素，它們可以通過組織內HRM、IR和HRD係統的共同協作達成。
HRD的工作是要將諸如培訓，發展等活動與組織的HRM、IR戰略努力整合並得到應用，其中包括文化的變革、組織發展、績效發展、職業發展、招聘、談判、員工規劃及相關的人際和雇傭關係，旨在改進個人和組織活動的效能。從這個意義上講，HRD就是在組織中將學習、人際關係策略與實踐聯合起來，以實現個體及組織效能的提高。這些戰略與實踐可以是有組織的，事先策劃的；也可以是隱性的，但可以是被認識的。由此可見，HRM、HRD和IR是三位一體的。總的思想就是應用隱性的和顯性的戰略，提高個體和組織的效能。
本書的主要內容
本書在人力資源及IR背景下，從研究視角、角色選擇和實踐選擇，以組織發展、職業發展和個人發展為目的，對HRD作了係統闡述。HRD與工作環境，與雇傭關係，有一種必然的聯係，而且與員工在組織中的適應性、能力及創造性相關。管理的最大目標是提高組織績效。教育的主要目標則是發展個體或群體，以既獲得外在的功利成果，又得到內在的實質性提高。IR關注的是工作中人們的行為和互動——互動形成他們之間的關係，其中特別關注雇主、雇員和工會三者之間的關係。
現在，對雇員的管理又有了多種新的實踐模式，不同的方式，其側重點也有所不同。越來越多的管理者正在接受學習的觀點（HRD的觀點）來管理組織及其員工，並將之作為整個組織戰略的一部分。IR也更關注學習，鼓勵個體參與，鼓勵個體主動為自身的利益進行談判。這要求個體擴展自己的學習能力，並積極付諸實踐。這種向學習觀念的轉換，使HRD、HRM和IR不斷統一起來。
本書采納了一種“視角選擇”的HRD方法，這是因為每個組織都麵臨著內外環境的快速變化，而自身又存在著一係列的局限。每個組織有自己特定的戰略目標，並根據目標來選擇發展和管理員工的方法。HRD越來越受到重視，並在政策和戰略兩個層麵滲透於組織的全部選擇之中。HRD工作的範疇正在經曆深層次的轉變，沒有一個工作場所能夠回避殘酷的全球化和學習所帶來的影響。
有些時候，組織並未作出最佳選擇。它們可能先進行理性的評估，找出組織的問題所在，然後篩選解決問題的最佳方法。但在這個過程中，人的個性、權力、偏見等因素會參與進來，不同觀點的價值、對靈活性的需求往往被忽略。這樣，真相就容易被歪曲，而有權力和影響力的觀點則贏得勝利。
本書通過將“HRM選擇”和“IR選擇”定義為人力資源發展的主要方式，闡述了一種不同的HRD方法。在采用這種HRD方法時，本書利用了曆史、管理學、社會學、心理學和教育學等社會科學文獻，涵蓋了對公司戰略、組織分析和人事管理的理解等諸多內容。
本書對有關HRD的不同觀點進行了討論，閘述了HRD從業者必須承擔的任務和必須具備的能力，並提供了一些實踐選擇。由此，本書闡述了HRD、HRM和IR之間的交叉關係，因為它們都關注培訓、學習和能力的提高，在工作組織中追求靈活性。所有人力資源領域的問題都是以人為中心的，其中特別關注的是人際關係、學習和績效等方麵的內容。人們通過加強合作以實現個體、群體及組織富有創造性和想象力的、良好的協調工作。