（2）財務風險
一般而言，並購行為需要大量的資金支持，即便是承債並購，也不過是把資金支出後移到一定時期而已，這對集團來說意味著較大的財務風險。
公司並購需要大量資金。公司如何利用公司內部和外部的資金渠道在短期內籌集到並購所需的資金，是並購活動能否成功的關鍵。由於方方麵麵的原因，籌集巨額資金有相當的難度。因此，公司在確定了並購資金需要量後，就應著手籌集資金，從時間上和數量上保證並購資金的到位，降低融資風險。
並購活動會占用公司大量的流動資產，從而降低其對外部環境變化的快速反應能力和適應調節能力，增加運營風險。這在現金支付方式中表現得尤為突出。現金支付工具的使用，是一項巨大的即時現金負擔，受到公司自身現金頭寸的製約。如果公司的現金流量安排不當，使流動比率大幅度下降，從而帶來資產的流動性風險，影響短期償債能力。一般來說，並購完成後並購雙方短期內很難產生協同效應、實現並購雙方資源共享互補，因此若不事先對此予以關注，將來受流動性風險困擾的可能性比較大。
如果公司采用債務融資方式或者杠杆收購的並購方式，則意味著冒更大的風險。杠杆收購是指並購公司通過舉債獲得目標公司的股權或資產，並用目標公司的現金流償還負債的方法。杠杆收購旨在通過舉借債務解決收購中的資金問題，並期望在收購後獲得財務杠杆利益。一般來說，在杠杆收購情況下，並購公司的自有資金隻占所需資金總金額的很小比例（大約20%-30%），而投資銀行的貸款和向投資者發行的高息風險債券則占收購資金總額的很大比例。公司如采用此法收購，由於高息風險債券的資金成本很高，而並購後目標公司的未來現金流量具有不確定性，而杠杆收購必須實現很高的回報才能使企業集團獲益，否則企業集團可能會因資本結構惡化，負債比例過高，甚至付不出本息而破產倒閉。因此，杠杆收購的償債風險在很大程度上取決於整合後的目標公司是否有穩定足額的現金淨流量。
3.並購後的整合風險
公司取得對目標公司的控製權，僅僅是並購成功的第一步，而並購後的整合則是決定能否完全實現並購目標的關鍵環節之一。並購後的整合能夠通過加強優勢和彌補不足來增加企業資源的價值，通過減少冗贅提高運營效率，通過履行對利益相關者的義務來保證職責的實現。更為重要的是，整合能夠使並購後企業集團中的每個人有一個共同的目標，從而有助於企業員工擁護而不是抵製並購後的組織變革。
然而整合過程也存在很大的風險。
並購雙方之間的政治鬥爭會消耗大量的時間和精力，影響企業各項經營活動的展開，鬥爭的結果往往會有部分高層管理人員離開合並後的企業集團，導致資源的流失；由於文化、管理風格、製度、機會等方麵的不兼容，以及高層政治鬥爭中的權利重新調整，影響部分管理和技術骨幹的發展和能力的發揮，結果往往會有一部分骨幹離開企業，這也是人力資源外溢的具體表現；每個企業都有一定的文化傳統，企業文化一旦形成，就有一定的穩定性和慣性，對外來的文化會很自然地做出抵禦的反應，文化衝突不但會破壞組織資源（包括組織凝聚力、組織學習模式、內部組織之間的聯結模式）以及組織知識等，而且還會形成不同的利益團體，這些利益團體之間的矛盾衝突強化了整合的難度，其影響將是長時期的、破壞性的，如員工的消極怠工、對製度推行的惡性抵製，嚴重影響生產的正常進行；企業之間的並購本來是出於資源互補的需要，但結果可能會由於人員的剝離或人員被動外流，帶來戰略性資源和能力的流失，給企業帶來巨大的損失。所以，從企業實際並購過程來看，並購交易是比較容易的，難就難在並購後的整合管理。波特（Porter，1987）在對”財富500強公司所做的研究表明，由於並購後雙方大多不能很好地進行整合，在收購5年之後，70%以上的公司又把這些業務不相關的企業剝離了出去。
因此，對並購整合階段所隱含的風險若無深刻的認識或未采取有效措施加以處置，會使並購後的企業集團陷入一片混亂之中。
[案例分析]
新中基8個月斷翅法蘭西新疆中基實業股份有限公司（新中基，000972）成立於1994年，在2000年4月26日掛牌上市，同年進入番茄產業。由於大股東新疆建設兵團的支持，新中基擁有世界上最先進的全自動化番茄醬生產線28條，番茄醬年生產規模36萬噸，產品全部外銷，2003年底成為亞洲最大的番茄醬生產基地。伴隨著番茄醬產能的迅速提高，公司管理層開始意識到，如何由原料加工型企業轉型為國際型企業，已經成為一個關乎新中基生死的問題。
就在此時，法國普羅旺斯食品公司進入了新中基的視線。普羅旺斯公司是法國一家以生產、銷售番茄製品為主的食品公司，已有57年的經營曆史，擁有14個知名注冊商標及形象設計，其番茄製品在法國市場占有40%的份額，在整個歐洲地區建立了良好的商業信譽。而新中基意在擁有其在歐洲的直接銷售網絡和一定市場份額的知名銷售品牌。因此，2004年4月，新中基果斷出手，以700萬歐元與法國SCATV公司合資重組普羅旺斯，其中新中基控股55%。當時，這次互補性的收購在業內普遍被認為很劃算，獲得廣泛的好評。更有媒體評價說，這是新中基邁出從兵團企業轉型為跨國公司的第一步，是董事長劉一主持的一場聲勢浩大的海外並購序曲。
然而，當所有人都等待著序曲後的高潮時，音符戛然而止。2004年11月新中基發布公告，審議通過了其控股子公司出讓股權的議案。法國普羅旺斯食品有限公司55%的股權，在新中基的胃中打了個滾，還沒來得及消化，就自己產生反應。
而這一進一出，前後僅隔7個月。
究竟是什麼原因導致新中基這麼快就吐出這塊千辛萬苦才得到的“肥肉？首先，與國外的企業談判時，新中基委托中介機構做全權代表，這種做法是不太明智的：中介機構的專業性往往不如自己強；同時，也不能避免一些中介機構以賺取中間費用為目的，不顧並購後果的行為；當然，還有一些中介機構職業道德雖然沒有問題，海外並購的經驗卻不夠。因此，靠別人不如靠自己，隻有並購方才有動力和能力對並購對象、市場等作真正的了解。其次，對財務風險估計不足：受國家宏觀調控和德隆資金鏈斷裂的影響，新中基融資環境變緊，資金短缺；同時，收購普羅旺斯後，番茄醬產品價格一路下滑，而番茄製品生產又受周期性影響，使新中基不得不墊付大筆的原料采購及其他費用，資金進一步緊張。最後，跨國整合的問題：
由於最初的談判是由湘財證券擔當，新中基並未參與，收購後雙方在文化、思維方式、管理理念等方麵產生摩擦，1+1＞2在短期內顯然難以實現，吞食惡果也就不足為奇了。可見，對並購風險估計準備不足是新中基此次並購失敗的重要原因。
4.2.2 資產重組
4.2.2.1 資產重組的定義
資產重組是指對各企業的資產邊界進行重新劃分，對生產要素進行重新配置，通過資產結構的戰略調整，提高資源要素的利用率，實現企業資產最大限度的增值。它是企業集團為了實現一定的目標即獲取利潤及股東投資回報率最大化，充分利用資源以及應對日益激烈的市場競爭而經常采取的一種企業運作方式。資產重組對資源合理配置、產業結構調整及國有經濟布局都具有重大意義。
4.2.2.2 資產重組的三個層麵
資產重組包括母公司（總公司）、子公司（分公司）和母子公司（總分公司）三個層麵的資產重組。因為三個層麵所處的地位和作用不同，所以資產重組的動因和方式也存在著較大差異。
1.母公司（總公司）層麵
母公司或總公司在企業集團當中處於神經中樞的重要地位，一方麵，它負責企業集團整體的戰略部署，對各附屬企業進行指導；另一方麵，它對各子公司或分公司直接起到示範性作用。同時，企業集團的整體核心競爭力在很大程度上就集中於母公司或總公司層麵。因此，母公司或總公司資產配置合理與否，將直接影響企業集團未來的發展。
母公司或總公司資產配置不合理的表現形式多種多樣，實行資產重組時應該具體問題具體分析，對症下藥。例如，母公司存在著較高業務關聯度的某些部門均集供、產、銷三大功能於一體，這樣就存在大量業務重複、資源浪費的問題，從而使得企業運作成本（費用）較高，降低了公司的整體效益。麵對這種情況，母公司可以分別成立”供、產、銷事業部，將原來各業務部門重複的資產重新整合在一起，這樣往往能收到提高資產利用率的功效。鑒於母公司層麵的資產重組與一般公司資產重組存在較大相似之處，而目前介紹單個企業資產重組案例的書已很多，故在此就不再列舉案例。
2.子公司（分公司）層麵
子公司在整個企業集團中處於戰略執行層次的地位，其經營合理與否、有序與否，將直接影響集團的長期生存和發展。因此，集團公司應該根據市場環境的變化，審時度勢，當發現子公司的經營有礙於集團整體戰略的貫徹與實施時，就要及時采取相應措施，對其實施有效的資產重組。一般而言，子公司的經營運轉與企業集團整體戰略不相協調通常表現為以下幾方麵。
1）子公司之間存在業務重複
（1）弊端分析。當子公司之間存在業務重複的情況時，一方麵容易引發子公司之間的內部衝突，若處理不當，將會對整個企業產生嚴重負麵影響；另一方麵，也不利於各子公司集中資源優勢，發展核心業務。
（2）重組方案。為解決以上問題，各子公司實行資產置換或轉讓，使相同或類似的業務或資產集中由一家公司進行經營，以發揮規模效應，降低成本，提高效益。
2）追求規模效益
（1）動因分析當子公司或分公司所從事的是規模效益型行業時，子公司或分公司過於分散將不利於生產規模效應的發揮，進而降低經濟效益，影響整體戰略的最終實現。
（2）重組方案這種情況下，一般可以采取將子公司整體或部分合並的重組方式，整合內部資源，以追求生產的規模經濟效應。
3）尋求協同效應
（1）動因分析當附屬公司經營的業務存在某種橫向或縱向聯係，即兩者業務存在協同機會，並且這種協同效應帶來的收益大於重組（後）成本時，可以考慮對附屬公司進行資產重組。
（2）重組方案麵臨這種機會或困境，可以開展以協同關係為紐帶的資產重組，比如將附屬公司整體或部分資產進行合並整合。
3.母子公司（總分公司）層麵
企業整體作用的發揮在很大程度上取決於母子公司或總分公司兩者之間的“聯動效應。可以說，母公司或總公司就好比人大腦的神經中樞，子公司或分公司則好比人的各個功能器官（單位）。人要正常行為，大腦神經中樞和各個功能器官必須協調統一；否則，人表現出來的行為將會”醜態百出。上升到企業經營的層麵，如果母子公司或總分公司之間不能發揮應有的聯動效應，兩者上下脫節，附屬公司各自為政，必將嚴重影響整體戰略的實現。
一般而言，阻礙母子公司或總分公司之間聯動效應的發揮通常是以下情形：母公司架空，子公司失控。
（1）弊端分析。當母公司或總公司被“架空以後，就失去了對各個子公司或分公司的有效控製，整體戰略就難以在各子公司或分公司層麵得以貫徹，從而使得企業成為一盤散沙。
（2）解決方案。要扭轉母公司被”架空的不利局麵，在母子公司之間實行資產重組進而對母子公司之間的權責利進行重新調整就顯得非常必要。大致可以按照如下思路進行重組：對全資或控股子公司可以通過撤換管理層的方式來收權利，也可以視實際情況撤銷子公司或分公司的法人資格；對參股或聯營企業可以采取變更持股比例的方式進行，要麼通過收購或增資擴大持股比例成為控股股東，要麼選擇退出。