3.3.3 基於價值評估的績效管理
公司一旦明確了應該通過戰略規劃以及財務控製來創造價值，緊接著麵臨的挑戰就是如何對公司以及個人進行管理，如何利用價值評估的方法來分析公司與個人實現價值創造的成果，並與相應的目標相比較。這些挑戰都需要進行有效的績效管理。績效管理是公司價值創造的一個關鍵環節，因為通過這個過程可以把價值標準、價值驅動因素和目標轉換成日常決策和每天的行動。成功的績效管理至少包括以下兩個層麵：第一，要有與價值創造相聯係的績效評價體係；第二，要有相應的激勵製度。
1.績效評價體係
績效評價體係是管理部門進行管理的重要工具，對其進行恰當的選擇和正確的實施有助於價值創造活動的開展。績效評價指標體係應該與企業價值相關，集中體現企業價值。衡量某項指標設計得成功與否，主要看其是否如實地反映了企業價值。例如，以投資收益率作為績效評價指標，可以在一定程度上體現企業價值。但如果單純追求投資收益率，可能放棄收益率較低但仍然高於平均資本成本的投資項目，而這些項目仍然可以作為創造價值的源泉。所以，應該從價值創造的角度設計能夠致力於長期的、創造財富的績效評價體係。
首先，可以建立基於價值驅動因素的財務績效評價體係。公司可以通過兩個步驟建立這樣的評價指標體係。第一步，理解公司業務的經濟聯係，並確定潛在的價值驅動因素與相對應的財務指標。這個階段的核心工作是建立業務單元的價值樹。
價值樹是一種係統方法，通過這個方法將公司價值與價值驅動因素聯係在一起，將價值驅動因素與財務績效指標和經營指標聯係在一起。顯示了一家製造公司的簡化版的價值樹。第二步，確定最高優先級的價值驅動因素與相應的財務指標。價值樹上的每一個枝都是一個潛在的價值驅動因素。在對公司價值完全分解後，會得到大量的價值驅動因素和相應的財務指標。然而，管理層並沒有精力實際關注全部的財務指標。因此，需要篩選出對公司價值影響最大的一些驅動因素。這個過程可以通過建立折現現金流量模型，測試業務單元價值對於每個價值驅動因素變化的敏感度，結合實際用以改善公司經營的可操作性，確定公司財務績效的主要評價指標。
簡單的價值驅動因素樹其次，還可以借助平衡記分卡來確定非財務績效評價體係。除了財務以外，平衡記分卡還有顧客、企業內部業務流程以及企業學習與成長三個維度。顧客維度側重公司對客戶的管理。各企業與其財務目標相聯係，想要獲取長遠的、出色的財務績效，就必須創造出受顧客青睞的產品或服務。顧客維度可以用市場份額、顧客留住率、顧客獲得率、顧客滿足程度、顧客給企業帶來的利潤率等指標來評價。企業內部業務流程維度包括創新、經營和售後服務三個方麵。可以用“新產品在銷售額中所占的比重、專利產品在銷售額中所占的比重、開發下一代新產品的時間等指標評價創新，用”產品維修率、“機器設備完好率等指標來評價經營，用”服務反應周期、“售後服務的一次成功率等指標來評價售後服務。企業的學習與成長維度可以用員工工作能力、”員工的勞動生產率、“員工的培訓與提升來評價。
2.激勵製度
公司價值創造主要通過投資項目及其實施來實現，但任何價值創造活動都是由特定的人去完成的，所以公司價值最終都通過公司的管理者和雇員創造。所以，為實現最大的公司價值創造，公司必須設計恰當的薪酬方案，以通過獎勵管理者和雇員所創造的價值，激勵管理者和員工達到最優的努力水平。
（1）高級管理者的長期激勵
公司的高級管理者是那些管理行為具有高度的綜合性，對公司的整體表現產生主要影響的管理人員。公司高級管理者的首要職能是實現公司價值最大化。公司價值最大化是個長期過程，高級管理者的決策對公司有長期的影響，所以對高級管理者的激勵應該以長期激勵為主。
個人薪酬一般可分為三個部分，即固定的基本薪酬、基於當期業績的獎勵、基於長期業績的長期激勵。經驗數據表明，越是高級的管理者，其薪酬中長期激勵薪酬的比例越大。對以首席執行官為首的高級管理者的長期激勵的基本目標是使其與股東利益一致，即最大限度地滿足激勵相容約束。公司高級管理者處於公司委托代理鏈的上端，前麵是所有者或其代理機構的董事會，後麵是中層的運營管理者。高級管理者的行為與公司價值高度相關，而其行為很難觀察，單純依靠增加監督來達到降低代理成本和減輕信息不對稱的目的是不合適的。因此，通常的思路是讓高級管理者參與公司剩餘的分享，使高級管理者與股東利益一致。在對管理者進行長期激勵的工具中，最經常使用的是股票期權。
一般的股票期權是根據管理者的業績授予其在未來某一時間按照當前價格購買一定數量的本公司股票的權利。但是股票期權也受很多因素的限製，如不能將市場整體的波動和行業的波動信息過濾掉，並且被授予者隻享受市場價值上升的收益，而不承擔市場價值縮水的風險。為克服這些缺陷，產生了多種演進股票期權形式，如指數期權、溢價期權、杠杆性期權等。
（2）營運管理者的中長期激勵
營運管理者是大型公司的執行管理者，是事業部或分公司等利潤中心的管理者。營運管理者是公司價值的具體執行者，但其行為的影響又是局部的，所以不能按公司整體價值來衡量其業績。另外，公司的營運部門一般不是直接上市的，沒有直接的市場價格信息來衡量價值創造。與以公司首席執行官為首的高級管理者相比，公司營運管理者的社會財富稟賦較少，風險承受能力也低一些。這就決定了對營運管理者的薪酬激勵要采用中長期激勵相結合的方法。
股票期權之類的長期激勵工具對營運管理者而言是有局限的。標準的營運管理者薪酬構成也分三部分，即固定的基本報酬、與業務單元業績掛鉤的年度獎金、股票期權等長期激勵。但長期激勵的作用是有限的，因為單個營運管理者對公司整體成功或股票價格的影響是有限的。因此，運營管理者的薪酬應該以業務單元業績為基礎的年度獎金為主。基於價值創造的對營運管理者進行薪酬激勵的基本原則也是看價值創造的大小，可用衡量公司價值創造的指標進行衡量，如股東增加值（SVA）、經濟增加值（EVA）等。
（3）操作型員工的基於價值驅動因素的短期激勵
操作型員工的行為一般隻影響個人的業績表現，對公司價值的影響是局部的，以價值創造為基礎的薪酬規劃隻能建立在價值驅動因素上。根據其所在崗位和部門的目標，其所能影響的價值驅動因素進行薪酬激勵。
操作型員工的激勵要以短期激勵為主。一般來看，操作員工的社會財富稟賦較低，風險承受能力較低，不願意承受長期激勵的風險。另外，操作型員工的行為具有較強的可觀測性，其影響一般也是短期的。操作型員工是公司委托鏈的終端，與上一級代理鏈的信息不對稱問題不十分突出。
對操作型員工短期激勵的業績指標較少地涉及財務指標，更多地采用與業務有關的業務指標。如對銷售人員的激勵指標，就不應該用銷售利潤率之類的財務指標，因為其行為不能影響銷售利潤率，而應該采用個人銷售額、新顧客開拓率、客戶保持率等。