當某一個公司被思科收購，它的股票期權就自然轉為思科公司的股票期權。思科公司的員工很看重股票期權以及增值機會，這樣，他們在自己崗位上兢兢業業，就會認為是在支持股票。思科公司把行使期權設定為4至5年，這樣就鼓勵員工力求把這幾年的事情做得格外出色。結果，1999年統計，在前2年內，被收購公司人員自願離職率為6%，而同樣行業的離職率高達40-80%。支撐思科公司全麵長期價值模式的是其團隊精神，達成共識和互相合作的管理理念。思科的管理層認為：
①對股東提一個較長期的財務收益，可避免股票的波動，提供更多吸引人的投資機會；②注重客戶的長期利益，必須形成與客戶的長期合作；③提供一個穩定的然而有激勵性的工作環境，使雇員擁有豐厚收入的前景，從而能使公司擁有一大批極優秀的人才。為了使被收購公司的人員很快地融入思科公司，並打消他們對自己並入思科公司後的種種顧慮，思科公司組建了整合工作團隊，以最快速有效的方式，讓被收購人員能夠像思科公司的員工一樣感到工作環境輕鬆自在。在關鍵的整合時期，思科公司要求所有思科公司人員對目標公司人員提出的要求，隻能通過整合團隊負責該指定部門的人提出，這樣避免了思科公司下達不恰當指示從而造成誤解的問題。
思科公司的員工基本上是技術人員，有很多員工屬於技術怪才，他們對薪水和樂趣、尊重和融洽都有很苛刻的要求，思科公司建立了係統的”獲取人才，尋找潛在員工，放權和授權，樸素但大氣、神奇的技術想象和技術指導支持，以及豐厚的薪酬和極具誘惑力的股票期權等方式，廣攬人才，並牢牢吸引住了大批優秀技術人才，從而為思科公司在產業競爭中取得優勢奠定了基礎。思科公司要求，凡是思科的員工，都應有為客戶提供產品和服務的經驗，這些產品和服務不但要滿足客戶的需要，更主要的是改變整個人類社會的生活方式。最初的路由器產品提高了廣大用戶使用網絡的能力，轉換器的使用以更低的成本提供了這種網絡能力。有人認為，在新的競爭環境下，企業真正的競爭能力隻有兩種：捕捉客戶需求+低成本製造個性化產品的能力；捕捉客戶需求+高超的問題解決能力。思科公司恰恰具備這兩種能力。思科公司為了使自己永遠地擁有這兩種能力，要求所有員工每時每刻密切關注“下一個思科公司（競爭對手）。這樣使其永遠保持冷靜清醒的大腦，真正地樹立起自己無可爭議的行業領導者地位，成為產業標準的製定者和仲裁。由此決定了作為思科公司的一個經理具有很高的身價，行業製高點的工作環境和無障礙的技術交流溝通，使每一個思科員工具有勝任行業工作的出色能力和知識。一個來自思科公司工程技術人員有關”最佳作業標準的報告，比來自小公司工程技術人員的報告更容易讓人相信，當然也會賺取更高的門票收入或給思科公司帶來更多的客戶及營業收入（市場份額）。思科公司的基本價值觀，確保了它的成功。錢伯斯認為：“假如公司很成功，而該公司的成員卻未能實現他們個人的目標，這是令公司感到羞愧的事。我們試圖使公司目標與個人目標保持一致，並使之在整個組織中推行。思科公司基於員工價值的公司全麵長期價值管理的模式，給我們留下了很多值得進一步思考和研究的話題。
2.3.3 讓員工告別平庸
公司價值的理念，最為關鍵的隻有一點，即要有公司利益相關各方，都以”卓越為追求標準，杜絕平庸。這一點，對股東和客戶是如此，對公司員工尤其是經理更是如此。
美國人力資源職業經理人沃裏納，根據他在馬裏奧特公司的實踐，發現大多數公司，尤其是一些曆史悠久較為成功的公司，存在著明顯的平庸循環現象。
他認為，公司價值能否增長，關鍵在於能否打破平庸循環。
為此，首先要讓員工打破平庸循環。沃裏納提出了讓員工打破平庸循環的基本模型：員工價值循環。
實踐證明，隻要員工打破了平庸循環，進入員工價值循環模式，那麼公司價值創造就有了源源不斷的動力，從而形成了以員工價值為基礎的公司價值創造模型。
以員工價值為基礎的公司價值創造模型說明根據《利潤價值鏈》改製，其影響變量值根據美國梅斯特研究結果得出。
《哈佛商業評論》1998年發表了一篇介紹希爾斯公司鳳凰小組如何“將一個在2000多個地方擁有30萬員工的公司進行轉變與革命的文章，這一做法也是基於員工價值的公司價值創造模型。
希爾斯公司價值改進模型關鍵詞投資者利益投資者利益保護投資者關係管理投資者忠誠度管理客戶利益客戶關係管理控製權分享客戶價值管理員工利益思考題：
1.如何保護投資者利益？其基本機製和內容是什麼？
2.投資者關係管理和投資者忠誠度管理的內涵分別是什麼？應如何實現？
3.為什麼要保護客戶利益？客戶對公司控製權和價值有什麼影響？如何同時優化公司價值和客戶價值？