哈佛商學院三位名教授在名著《價值利潤鏈》中，講了一句很有哲理的話：
在重要的麵對客戶的工作中，如果你知道今天的員工滿意度，那你就可以預測明天客戶的滿意度和忠誠度，以及後天組織發展和盈利的情況。我們前麵講了一個比較明顯的道理，企業若沒有客戶，則什麼都沒有，說明客戶利益在公司價值中比股東利益和員工利益更具決定意義。但上述這句話，似乎又表明，員工比客戶對一個公司的今天和明天而言更重要，因為隻有今天員工滿意和忠誠，才會有明天的客戶和後天公司的可持續發展。社會科學理論上的任何結論，都隻能是相對真理，甚至隻是正確地描述出了事實的某些特征而根本談不上真理，對哈佛教授一句話的理解可能隻能如此。但這句話也使下述的結論變得可信：員工利益在有些時候在企業價值中最為基礎，從而具有決定性作用。
2.3.1 公司價值的基礎
是公司具有持續良好的業績財務管理的目的，是為創造公司價值發掘持續的動力。公司價值創造本身是一種企業利益相關方的協調行動，用一句時髦的話說，是企業利益關係方共同博弈的結果。其間，無疑會產生很多複雜甚至是理不清剪還亂的利益關係。這種利益關係是否具有旺盛的生命力，是公司是否具有價值的基礎。在這種利益關係中，真正的動力來源主要來自於三方：員工、股東、客戶。前麵兩節我們對股東與客戶價值作了專門研究，本節主要研究員工價值。
所謂員工價值，是指員工對企業價值的貢獻程度。而員工對公司價值的貢獻程度，又取決於員工在創造公司價值過程中自身價值的實現程度，這可以表現為員工對企業的滿意度和忠誠度。隨著新經濟時代的到來，信息與知識成為公司成長發展的引擎。而公司的信息與知識，隻有為公司員工真正掌握並充分作用，才能轉化為公司的價值。因此，員工在現代公司價值創造中發揮著最為基礎性的作用。一個企業若使全體員工成為知識型員工，並使之高度滿意而對企業絕對忠誠，那麼公司就有可能實現持續良好的業績，公司價值增長就會成為現實。
就某一個具體特定的員工而言，他（她）作為公司價值創造最為基本的一個生命因子，對公司滿意與忠誠的程度，集中表現在是否願意把自己的終身價值托付給企業，從而使企業獲得員工隊伍穩定性帶來的收益。對於現代公司而言，員工流動成本讓人最傷腦筋。因為企業價值已完全依賴於員工的知識和作業，因此，公司的資產已突破了傳統會計關注的那些層麵，以至於會計賬麵上確認並在資產負債表上反映的那些資產，對企業價值創造已發揮不了多大作用。所以，我們會經常聽到這樣的感歎：”在我們公司，資產每天晚上自己走出了大門。這種提醒，某種意義上是表達了目前對公司創造價值最為關鍵的員工，未納入管理控製業績計量係統（會計）予以足夠關注的一種抗議。因此，對員工滿意度和忠誠度的管理，應納入現代財務管理視野中，並首先做出價值計量。為了降低員工的流動性，必須把給員工帶來終身價值作為現代財務管理的一個重要目標。員工終身價值表現為公司對員工的終身承諾，這種承諾是對員工利益保障的充分承諾，將換回員工對公司價值的終身承諾。
但是員工終身價值的概念，並不意味著企業必須讓員工固定在一個崗位上工作一輩子。這樣，學習曲線的作用會導致員工創造公司價值的熱情和激情流失，最終工作懈怠，創造收入和利潤減少。為了賦予員工具有不斷的創造公司價值的熱情和激情，企業必須實行員工內部流動製度。這適應了員工自身價值的需求，他們要求企業密切關注個人的要求和業績以及他們對組織整體業績的影響。應把員工的滿意、連續性和終身許諾程度，作為公司未來業績的基本因素予以管理。
公司業績由三個要素組成：領導和管理能力；文化、價值觀和基於共同信任之上的無形資產；公司願景和戰略。而這三個要素都有一個基本前提：公司擁有高素質的員工。因此，公司價值的基礎是業績，而公司業績的基礎是員工，員工成為公工價值管理司價值創造的基礎。
2.3.2 思科公司的全麵長期價值模式
美國思科公司是現代網絡與通訊產業的巨頭。這家1984年才成立的公司，原來毫不起眼，隻是1995年聘任了約翰·錢伯斯擔任CEO後，成功地收購了73家公司，才一躍成為令全世界都刮目相看的公司。2000年，思科公司市值為550億美元，而另一個產業龐然大物通用汽車公司的市值僅為882億美元。思科公司作為新經濟的硬件供應商，主要為互聯網業服務，其輝煌的根本原因就在於成功地實現了公司並購，而促使思科並購非常成功的關鍵就在於思科公司雖然不是第一個提出但應該是第一個認認真真地實踐了全麵長期價值模式的公司。恰如《思科成長探秘》的作者所言：“思科公司和其他公司的區別在於它不但知道自己要運作的方法，而且在實際中就按這種方法進行著運作。所謂全麵長期價值模式，就是思科在每一個收購案和業務中，都要全麵地審視對員工、股東、客戶和合作夥伴利益的戰略影響。如果思科公司發現某項收購不利於上述群體中的任何一方的戰略利益，那麼即使這次收購案很具吸引力，思科還是會斷然放棄該項收購活動。而全麵長期價值模式最為核心也是決定其真正成功的一個方麵，是思科公司把員工獲利放在了首位。思科認為一個收購案中，被收購的最有價值的資產是人員。在短期內失去被收購單位的人員，對於收購期望的回報絕對是個嚴重的損害。公司的意圖不僅是購買現存的產品係列，而且也是購買這些人員融入思科公司後，繼續開發新一代產品。為了留住員工並激發員工的創造性，思科公司為大部分員工提供了股票期權，其中40%的股票期權為非管理層的員工持有。