2.2.1 客戶利益的性質與地位
客戶利益，從公司角度看，表現為客戶的各種現實和潛在的需要。客戶利益保障，主要解決客戶的需要盡可能地由企業予以滿足的問題。前已述及，公司實質是各個主體利益的一個共同載體，企業各利益主體，不論是投資者，還是客戶和員工，之所以存在於同一個企業之中，表明他們在價值觀、經濟利益及行為準則等方麵有較多的一致性共識。換言之，投資者、客戶、員工之間，對各自在企業中的利益不但充分承認，而且充分尊重。同時，這些利益在企業同一遊戲規則下又是一個相對客觀的量而為大家知曉。這樣，企業利益相關各主要方之間在企業中的利益關係是清楚的。從而，決定了一旦產生利益分配方麵的矛盾，公司利用既有的公認遊戲規則做出管理協調就有可能而且比較容易。
從財務目標角度分析，公司價值最大化目標的實現，完全依賴於公司利益相關者的共同努力，尤其是股東、員工與客戶這三個主要的利益主體的團結協作。
公司價值完全是由股東、客戶、員工共同創造的，對於公司的存在和發展，這三個主要利益方缺一不可。因此，公司一旦實現了價值，則這三利益方都應有平等分享權。在公司價值分配這一問題上，股東、員工、客戶的身份是平等的，不存在誰主誰次。正因如此，我們才反複強調充分尊重企業利益相關方各種正當利益要求並盡量使之得到滿足的必要性和重要性。但若從對價值創造整個流程展開分析，上述股東、客戶、員工在公司價值創造過程中存在著互為因果的關係。
公司價值創造中的股東、客戶、員工關係圖可見，客戶需要是產生企業價值的根本原因。客戶把自己的需求交給公司，與股東把自己的資本投入公司，員工把自己的聰明才智貢獻給公司並無差別。在某種意義上，客戶把需求交給而且永遠交給公司，對公司價值的創造乃至公司的存在起著奠基性的作用，這比股東與員工對企業的投入要重要得多。因此，客戶需要的不斷滿足從而使之成為公司忠誠的客戶，對公司實現價值可持續增長的目標更為根本。從而，使客戶利益得到充分的尊重並真正實現，切實保障客戶在公司的利益，成為現代公司治理的一大發展和最根本問題，也是現代公司治理區別於傳統公司治理製度的主要標誌。
2.2.2 客戶關係管理
客戶利益保障是一個非常複雜的問題，它既牽涉到傳統企業製度的改造，因為這將改變長期以來形成的股東與員工在公司中的地位和公司利益分享機製，又涉及宏觀環境的配套，社會、政府應當適應這種商業模式和企業製度的演化而相應地出台一些可以規範客戶利益保障活動的法規。就現階段已具備的條件而論，從公司治理意義上看，對客戶利益保障機製從三個方麵進行介紹，即作為這種保障機製的核心內容、財務應對和係統管理，從而形成了公司客戶利益保障的三大內容：客戶關係管理、客戶對公司控製權的分享、客戶價值管理。下麵先介紹客戶關係管理內容。
1.客戶關係管理的意義
客戶關係管理（CRM）的最初思想源於營銷管理的三個概念：顧客導向、關係營銷、數據庫營銷。這三個概念隨著信息技術和傳播技術的進步合而為一，就形成了一個新名詞：CRM。盡管現在人們已不再停留在這三個概念合一層麵上簡單地定義CRM，但在具體研究中，這三個概念合成的影響還是客觀存在的。有人從商業模式角度來定義CRM，認為CRM是把客戶置於公司一切決策出發點的一種商業哲學，這顯然更多地拓展了顧客導向的營銷理念。有人從公司戰略角度定義CRM，認為CRM是通過密切的客戶關係，努力培養能夠給公司帶來巨大利潤回報的客戶，從而實現公司經濟的快速健康發展，這無疑是關係營銷理論的發展。有人從係統開發角度定義CRM，認為CRM是幫助企業以最便捷、經濟的方式滿足客戶需要，從而實現公司價值最大化，這就是目前非常盛行的商務智能理念。不難看出，這是傳統營銷學中數據庫營銷係統在功能和目標方麵進一步提升後的結果。本書吸收各種說法的優點，把CRM定義為”企業組織、工作流程、技術支持和業務服務，乃至員工招聘定崗、資本募集、投資決策等都以滿足客戶需要為立足點和基本目標，通過與客戶無間斷互動，達到與有價值客戶形成長期合作關係，獲取客戶長期價值的目的。無疑，CRM既是經營理念的更新，又是管理技術工具的豐富和強化，更是企業基本製度的轉型。
客戶關係管理為21世紀公司經營製勝提供了可能。21世紀是一個“客戶經濟的時代，企業將麵臨一連串與客戶管理相關的挑戰，公司價值的基本單元由過去的”交易已轉變成“關係，這種轉變對企業管理者提出了嚴峻的挑戰。誰能將這些挑戰轉化為機會，誰就擁有競爭優勢。例如，過去很多信息為企業所控製，現在客戶從互聯網可能已獲取了比企業提供的多得多的信息，客戶對企業、產品服務做出購買決策時比企業還要聰明，企業在產品服務銷售中的信息優勢已不複存在。過去企業麵對單一的營銷及服務網絡，現在卻必須麵對多重渠道的考察以及可能帶來的渠道整合（信息集成）這些複雜問題。過去企業注重的是市場占有率，現在可能更關注有價值客戶的長期占用率。過去企業重視單一產品獲利率，現在更看重客戶終身價值。過去習慣於以單一產品服務作大眾營銷，現在則強調以個性化、客戶化的產品來滿足各類有價值客戶的需要。
企業實施客戶關係管理製度，企業與客戶之間不僅產生了傳統意義上的買賣關係，由於經常性的信息交流和互動，兩者已形成了大量的信息交流關係和情感的溝通關係，從而建立起互動學習關係，最終形成了誰也離不開誰的局麵。這樣，公司與客戶不僅存在著利益關係，而且由於非常豐富的精神生活而結成了友誼，從而使兩者的關係變得更加牢靠和高尚。事實上，正如我們給予股東足夠多的回報、給予員工足夠好的待遇，無非就是要股東繼續當股東，而員工留下來繼續認真負責地做業務。我們現在要給目標客戶帶來更多的價值回報，增加客戶價值，目的是為了留住這些客戶。這樣，這些客戶就成為有價值的客戶，這些客戶足夠多了，公司價值能夠持續增長就毫無懸念了。
新的客戶經濟催生了新的衡量公司價值的理念和方法。長期以來，我們已習慣於用各種”利潤率即報酬率來衡量具體業務及戰略的可行性和合理性，這樣做在資本與勞動力資源處於緊缺的時期，無疑是非常有道理的。經營是一門解決稀缺資源有效配置和使用的學問，而投資與勞動力在現代已不是真正稀缺的資源。真正稀缺的資源恰恰就是對企業很有價值的忠實的客戶。今天，對於一個公司而言，最難獲取的不是資本、產品、雇員或品牌，而是有價值客戶的忠誠。客戶關係成為新經濟中基本的價值來源。現在，客戶關係與投資資本一樣重要，一個企業現在和將來的客戶關係，即客戶支持率，尤其是有價值客戶的規模和長期化，將從根本上決定公司價值。簡言之，在現代，隻有客戶價值，才是公司價值真正或是最佳的源泉。一個公司不要愁有無資本，能否招聘到員工，隻要擁有一大批而且長期高盈利水平的訂單，資本和員工一定等待著你接納他們。
2.客戶關係管理的內容
（1）客戶關係管理的框架客戶關係管理的基本框架。
客戶關係管理基本框架
①發現：識別客戶。從完整的資料中去尋找你所衷情的客戶。事實上，資料不可能完備，因此，你必須具有發現客戶的能力。發現環節既關注客戶帶給公司的收入，也關注公司為取得這些客戶的全部付出，因此，關注的必須是有價值的客戶。
②對話：集中於關係。該環節重視與客戶的充分溝通交流，並能保證每次與客戶溝通都能使客戶價值得到進一步的具體和清晰。對話是在公司提供的產品服務與客戶需要之間建立起非常明確的結構化對應關係，從而平衡公司供給與消費期望之間存在的偏差，促使公司與客戶具有統一的價值主張。
③製度：聚焦於發現與對話的經常化和規範化並有創造性。為此公司要製定基本的活動規則，同時鼓勵發現與對話取得製度外的積極效果。
（2）客戶關係管理必須回答的10個問題發現環節：
①誰是我們的目標客戶？
②目標客戶的需要和期望是什麼？
③目標客戶潛在價值及有無潛在的目標客戶？
對話環節：
④我們想與目標客戶建立什麼樣的關係？
⑤我們怎樣形成與目標客戶積極交流的氛圍？
⑥我們如何與目標客戶充分合作並分享控製權？
製度環節：
⑦我們是誰（由誰去做）？
⑧我們怎樣組織才能使公司價值更接近客戶，甚至與客戶價值融為一體？
⑨我們怎樣評估和管理所開展活動的績效？
⑩我們怎樣具有適應變革並具有積極創新的能力？
在新型企業中，企業與客戶既通過產品、服務，也通過對話來交換價值。企業價值與客戶價值實現是在同一空間、時間內完成的。因此，企業越接近客戶，客戶越深入企業，公司價值創造過程就越具有活力。同時，人們的消費傾向越來越表現為短、平、快，隻有在公司與客戶之間建立實時交流的機製，才能保證企業創造的價值與客戶需要的價值保持一致性，這就決定了在未來，公司與客戶在所有信息方麵必須共享。
（3）客戶關係管理的核心環節：對話公司與客戶的充分有效對話就成了客戶關係管理的基本內容。關係管理表現為一係列對話。對話實質上是一係列經濟價值交換，這種經濟價值交換發生在公司與客戶不間斷的交互作用中，引起這種交換行為發生的根本原因是客戶的需要。
對話由一係列交換構成，交換的標的物可能是產品、服務、信息或簡單的建議，也可能是一些解決方案、知識、工具、流程作業等能夠提供價值的一切東西。
對話在客戶關係管理中的重要作用。
（4）對話創造價值和競爭優勢企業要與許多不同的客戶對話，從而增加了對話的複雜性和難度。為此，公司要適當劃分客戶群，並對服務客戶對話的渠道數量做出規定，正確選擇構建業務框架的途徑以提高對話效率，從而使每次與客戶對話的具體內容與目標比較明確，從而增強對話效果。公司與客戶充分、及時、有效的對話，會大大提高雙方的價值，會有效消除雙方在價值創造方麵的各種分歧，從而對公司價值創造客戶關係管理中的對話和競爭優勢產生良好的促進作用。
企業價值創造與客戶價值創造開展充分的對話，能使公司產品服務更符合客戶的需要，而客戶也會及時調整自己的需要，從而實現雙方價值的共同最大化。
3.客戶關係優化與公司價值創造能力的提高識別穩健、友好的客戶關係帶給公司增長的機會是相當容易的，但真正地建立起有助於公司實現持續價值增長的客戶關係卻非常困難。為此，必須對公司現有的客戶進行歸類，從而形成四種不同性質的客戶關係空間圖。
利用客戶關係空間圖，我們可以把公司現有的客戶相應地歸為四類，把資源集中於能成為公司合作夥伴的那類客戶身上，切實提高這類客戶的價值，從而使公司價值大幅提升。一般而言，對以價格為中心的客戶，企業必須與之建立競爭關係，對話空間較小；對以產品為中心的客戶，企業與之建立“協調關係，對話主要圍繞產品設計進行；對以需求為中心的客戶，企業與之建立”合作關係，盡量采用個性化方式實時對話；對以價值為中心的客戶，與之建立協作夥伴關係，在聯合開發方案、服務、產品方麵，共享知識和資源，對話內容豐富，而且全方位進行。
4.基於客戶價值的戰略管理基於客戶價值的戰略
管理不是一種管理工具和方法，也不是一種管理製度，而是一種經營理念和文化，一種係統的以客戶需要信息為基礎的價值創造模式。其本質就是用戰略視角來管理客戶價值，使公司價值創造與客戶價值實現真正地統一起來，從而為公司贏得越來越多的價值客戶，最終實現公司價值的持續增長。
戰略管理大師邁克爾·波特認為戰略有三層含義：一是創造一種獨特、有利的定位；二是“在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情；三是”在企業的多項運營活動中之間建立一種平衡。從而形成了“戰略選擇、”戰略分析、戰略實施三個管理環節。
借鑒波特的戰略管理分析模型，可以建立基於客戶價值的戰略管理模型。
2.2.3 客戶對公司控製權的分享
1.公司控製權利益
現代公司典型的組織形式是兩權分離。在這樣的企業製度下，股東享受所有權收益，而經理享有經營權收益，這兩種收益一般由市場定價確定。企業實現的總收益扣除所有權收益與經營權收益後，還有餘額（或差額），這就產生了控製權收益。從理論上講，控製權收益可以是正數，也可以是負數。這種控製權收益是對公司實際決策和組織權效能作用結果的綜合表現，其享有權應歸屬於實際行使公司控製權的具體主體。我們知道，兩權分離後，所有權與經營權雙方都在公司控製權問題上產生了一場又一場近乎肉搏戰的爭奪。20世紀上半葉，公司控製權落到了經營權手裏，經理資本主義（即“管理主義）成為最為流行的企業製度，公司實際控製權已完全由經理階層行使，從而產生了較為嚴重的委托代理問題。由於經典型企業剩餘財產的索取權歸屬於所有權，故股東事實上承擔了企業最終的經營責任，包括享有權益。如此，所有權收益就變成了一個不確定的量，而經營權的收益由於經理市場興起而變得比較明確。資本市場隻為股東們進出公司提供了一條較為便捷可靠的通道，但若所有權收益得不到滿足時，股東能做的隻能是退出公司，拋售擁有的公司股票。最後就會形成這樣的事實：控製權收益若為正數，如數歸經營權，若為負數，則如數由所有權承擔。公司權益責任機製因此出現了危機，股東們對此異常不滿。於是，20世紀下半葉開始了股東覺醒運動。在現實經濟生活中，這種覺醒運動就變成了所有權主體對公司控製權收益的關注和直接索取分享。於是，一場所有者與經營者爭奪控製權的戰爭在西方發達國家的大部分公司打響了，這場爭奪戰在機構投資者的推波助瀾下產生了積極的後果，就是催生了公司治理，作為協調雙方在控製權收益問題上所產生各種矛盾的一種基本方法。至此，所有權與經營權雙方終於在公司治理框架內在爭奪控製權收益這一方麵休戰了。所以，公司治理在某種意義上，也可以定義為規範並協調所有者與經營者在公司控製權分配過程中各種關係的製度和係統辦法。
在實踐中，公司控製權利益並不僅體現為控製權收益一個方麵，還包括其他非貨幣計量或不能用貨幣直接計量反映的諸多利益。概括地說，公司控製權利益分為兩個基本組成部分：本身利益（直接利益、顯現利益、可觀察清楚的利益）與衍生利益（間接利益、隱性利益、難以全部發現的利益）。