衰退：客戶對該屬性的認同越來越少。
基本：所有競爭企業都擁有該屬性，但若供貨商不能滿足對該屬性的要求，則該屬性就變得很重要。
當一個屬性正處於獨特階段，則生產企業就會得到高性能得分。市場未來競爭優勢很大程度上取決於企業能否盡快讓客戶發現休眠屬性並滿足它。若沒有一個供應商能很好地滿足處於基本階段的屬性，它就很快進入關鍵狀態。如果某一細分市場需要處於基本階段的屬性具有更高性能的水平，則科學技術的發展可以使處於基本階段的屬性變為選擇供應商時考慮的因素。企業通過以上分析，就會對自己在創造客戶價值問題上的活動空間及活動劇烈程度有了一個清晰的思路。
以某肉聯公司產品——雞肉為例，說明市場感知質量特征圖法的一般原理。
市場感知質量特征圖法——以雞肉為例雞肉質量屬性評估後確定屬性權重公司性能得分雞肉行業平均性能得分市場感知公司雞肉質量屬性比值雞皮呈黃色108.17.21.13肉骨比209.07.31.23無幼毛209.26.51.42新鮮158.08.01.00購買與加工便利108.08.01.00品牌形象259.46.41.47客戶滿意得分1008.87.1-該公司雞肉市場感知質量比值為1.261（126.1/100），說明企業有一定優勢。
在美國，有一個慣例標準，市場感知質量比值大於1.133，說明公司的產品處於卓越的價值位置。
（2）市場感知價格特征圖法
市場感知質量特征圖隻表明了客戶對公司產品質量屬性方麵的評價，但最終客戶對公司產品是否做出購買的決定，不僅取決於其對產品質量的滿意度，還取決於其對產品性價比的認識。這就是說，僅分析客戶對產品質量的評價是遠遠不夠的，盡管這一步非常關鍵，但還必須對客戶購買公司產品（質量）支付價格的公道性做出了解，為此產生了市場感知價格特征圖。
市場感知價格特征圖建立的步驟與市場感知質量特征圖完全相同。它要求客戶列出影響產品感知成本的因素，然後讓客戶對這些因素賦予權重，進行評分，得出市場感知價格特征圖。
一般而言，處於質量領先地位的企業可以對其產品定出比競爭對手更高的價格。如果客戶感知的價格溢價與真實的市場溢價（公司價格高於競爭對手價格的部分）有差異，則公司必須要做出深入研究，以消除客戶的誤解，或調整價格，使公司產品在性價比方麵保持客戶市場份額中的優勢地位。現以某高檔轎車為例，說明市場感知價格特征圖的原理。
市場感知價格圖法——以轎車為例客戶對高檔轎車滿意度屬性重要性權數高檔轎車車身其他一般轎車相對滿意度比率（%）購買價格609.071.29折讓206.061.00轉讓價格109.081.13付款條件107.071.00市場對價格滿意度評分1008.371.18市場感知價格-32.8171.92市場真實價格-35.2201.76市場感知價格比真實價格-0.930.851.09高檔轎車市場感知價格綜合指數=市場價格滿意度得分×權重+市場感知價格與真實價值比值×權重價格滿意度與價格感知差異度權重分別為0.6、0.4，則：
高檔轎車市場感知價格特征分值=1.18×0.6+1.09×0.4=0.708+0.436=1.144這表明，市場對高級轎車的價格感知，比一般轎車令人滿意，從而高級轎車有較強的銷售優勢。這樣的分析思路，也可以拓展到一個高檔車與另一個高檔車的價格感知分析上，從而知道公司自己產品在市場上的客戶心理價格的具體偏差及大致原因，從而加強與客戶溝通，縮小客戶心理價格的負差，或調整公司產品價格，提高客戶性價比滿意度，從而增加客戶價值，擴大市場份額，提高公司價值。
（3）客戶價值圖法
客戶價值圖是在市場感知質量特征圖與市場感知價格特征圖的基礎上得出的一個綜合分析工具。
客戶價值=市場感知質量特征分值×市場感知價格特征分值運用，可對公司產品客戶價值的性質及地位做出較為正確的表述。一般地，位於右下角的企業產品因給客戶帶來相對多的價值而會獲得強勢的市場競爭地位，而位於左上角的企業產品因給客戶造成失衡的性價比而失去市場份額。按通常的做法，在提升客戶價值的決策中，質量特征與價格特征分別被賦予三分之一與三分之二的權重。為了使客戶價值分析具有質量保證，公司必須把所有的競爭對手納入分析視野，假定不同客戶針對市場上不同公司的同類產品，在做購買決策時他們是如何做出取舍決定的。這一分析過程，將為公司提供一張非常清楚的市場優勢清單，從而為改進企業經營管理，實現公司價值創造與客戶價值實現一體化，提供了明確而實用的思路。這項工作的最終成果，是形成了客戶價值特征圖。
屬性權重總和100市場競爭者本公司競爭對手1競爭對手n公司價格感知指數公司質量感知指數公司和競爭對手的客戶價值指數客戶價值特征圖企業真正地建立起市場感知質量、價格、價值分析製度，會在以下方麵收到明顯效果：
①正確理解客戶對公司產品質量及價格具體屬性的要求和偏好，認清公司和競爭對手在競爭過程中的優劣勢。
②向公司全體員工正確及時地傳達這些信息，使客戶的要求和偏好成為員工上班作業改進和完善的具體目標，使員工工作有的放矢，評價員工績效指標清晰，從而把員工滿意度和客戶滿意度乃至股東滿意度很好地統一起來。
③製定提高質量的戰略，並使這種戰略成為真正提高客戶與員工、股東價值的實際行動。
④改造和優化生產任務和管理流程，使這些業務和流程更直接地麵對客戶的需要和偏好，也使員工對提升自身的能力有明確的目標。
⑤在與客戶的有效溝通中，能端正客戶的需要和偏好，從而使公司價值創造真正成為客戶、員工、股東價值的共同實現。
不難發現，市場感知質量、價格與價值特征圖，其實與各種標準財務報表一樣，能非常簡潔地告訴我們有關企業本質層次方麵的情況，這樣的管理工具對於經營改善而言確實不多。因為，這三類圖形以非常簡明的方式告訴了我們企業的整體及麵臨市場的狀況，比財務報表在反映公司經營質量和發展前景的能力上高明很多。它清晰地揭示了很多製定高價策略的業務單位，有無給客戶帶來應有的價值，這種高價策略是否合理。對於公司領導而言，利用這些分析會很快發現，市場上有很多同行已以較低的價格同樣充分地滿足了客戶的需要。總之，這些分析能為公司找出具體的軟肋，使持續改善活動不再停留於口號而變得卓有成效。
（4）輸贏分析法
輸贏分析就是公司對近來的競爭情況作專門分析。其目的是為企業尋找驅動未來目標市場的質量屬性提供重要線索。無論是對一個在成熟市場已遊刃有餘的公司，還是新設立的公司，以及留住大客戶的公司和進入新競爭場所的公司，輸贏分析都是非常有用的。從客戶價值管理戰略高度分析，輸贏分析除了對每單業務成敗做出透徹分析，以了解與競爭對手在市場直接搏擊時輸贏的原因外，還有為公司不斷地改進客戶價值管理係統提供指導的作用。後者產生了公司競爭路徑圖。
公司競爭路徑圖通過分析公司的內外條件，確定公司客戶價值管理的總體思路和具體實施方案，也是輸贏分析所應解決的問題。
（5）競爭區域圖法
競爭區域圖某種意義上是輸贏分析的一種展開。它隻要把公司與其競爭對手進行比較，分析公司在哪些具體方麵做得更好，在哪些具體方麵做得較差。在很多競爭市場中，基本上有3個左右的公司主導整個產業。”在某一群體中，3個最主要的企業以多種方式在彼此之間展開競爭，它們提供許多範圍廣泛的相關產品和服務，它們為大多數重要的細分市場提供服務①。在美國，汽車行業的三巨頭是通用、福特和克萊斯勒；投資銀行三巨頭是摩根士丹利、美林公司、高盛公司；製藥行業三巨頭是默克、強生和百時美施貴寶。競爭區域圖把公司客戶價值管理提到了整個行業乃至社會最高層麵來改進自身的業務和工作，把行業老大和老二作為趕超目標，從而快速提高公司創造價值的能力和水平。
（6）關鍵事件時間表法
關鍵事件時間表關注的是公司與競爭對手如何采取行動改變客戶及市場，對每一個質量屬性性能看法，以及這些行動是如何改變主要質量屬性的相對重要性權數的。客戶價值的變化會直接影響公司的市場份額，這些變化具體表現在對客戶需求的影響上，包括新產品上市、定價變化、客戶政策變化以及國際反傾銷等，密切關注客戶需求及競爭對手如何滿足客戶需求，可以加深公司對市場感知質量和客戶價值數據的理解。簡言之，關鍵事件時間表有助於找出影響客戶價值的若幹主要因素及其變化趨勢，從而為客戶價值管理明確具體的管理重點和可以尋求借鑒的方麵，使客戶價值與公司價值從麵到具體點保持了有效的對接，有助於提高客戶價值管理的效率和質量。
（7）組織措施落實表法
關鍵事件時間表明確了客戶價值管理的具體重點及實施時間，但應由誰去負責落實，並確保客戶價值管理的實際效果，必須進一步確定負責落實關鍵事件時間表的具體責任、部門和個人，由此產生了組織措施落實表。
在具體組織措施擬定之前，首先要對市場感知質量與市場感知價格表所反映的客戶對公司產品質量認識的片麵或偏差做深入分析，通過與客戶溝通，全麵地對話，消除客戶對公司產品質量認識的分歧，從而在有關關鍵事件及時間問題上，使公司與客戶取得較為一致的看法。這樣，可以避免公司被客戶誤導而使客戶價值管理陷入無所適從的困境。在組織措施落實表運用過程中，定期檢查監督關鍵事件時間是否按預定的要求進行，杠杆管理是否落到實處，對於保證客戶價值管理取得實效是非常必要的。
2.客戶價值管理的製度基礎
客戶價值管理的實施，不僅需要企業經營理念的徹底轉變，還要求社會範圍內為公司經營理念從股東價值導向轉向客戶價值導向創造必要的環境。當然，客戶價值管理製度產生的深刻背景就在於一個公司的競爭地位及競爭能力，已完全取決於其客戶感知的質量及價值。
（1）發展公認的戰略準則
在企業管理實踐中，我們在管理財務時，一般會首先遵守公認會計準則（GAAP）。結果，大家都對會計計量係統的結果形成了共識，會計信息係統成了現代公司最為重要的決策控製支持係統。從而使會計信息處理的過程，變成了把財務目標向全體員工做廣泛宣傳並督促大家齊心協力努力完成的過程。但是，當我們進一步剖析財務目標時，會很快發現，財務目標隻是一個綜合性的結果，一個公司在這一財務目標實現之前，實際上有著一個漫長而複雜的過程。在這一過程中，怎樣有效地體現財務目標的要求，這是傳統財務管理試圖回答並解決的一個核心問題。
於是，產生了投資決策和預算控製及財務考評。不過，我們很快發現，決定這一過程成敗的關鍵因素，是過程是否最大限度貼近並滿足了客戶的需要，從而導致以最低的消耗占用及成本實現最佳的產品質量。問題由此產生了，客戶的需要與財務目標對於過程而言，究竟孰更具有決定作用？當兩者一致時，問題當然不存在。然而實踐已表明客戶需要與傳統財務目標（股東價值）往往是不統一，甚至是矛盾的。
傳統的財務管理因在這對矛盾中選擇了偏向股東價值而導致內在活力不足。股東價值盡管很重要，但它必須以企業存續為前提。企業存續都成問題，股東還有什麼價值可談。決定企業存續的是客戶價值，而不是股東價值。因此，在現代客戶價值比股東價值對公司價值更具決定作用。客戶對公司產品服務的選擇，是企業存續的唯一基礎。那麼，客戶為什麼選擇本公司的產品服務，而不選擇其他公司的產品服務呢？原因非常簡單，與其他公司的產品服務相比，客戶從本公司產品服務中得到了更多、更好的價值。為此，對客戶價值像目前股東價值一樣，建立社會必要的計量規則，使客戶價值在各公司成為一個具有共識性的首要管理目標和戰略立足點。從而，產生了指導各公司客戶價值管理實踐的一個社會性通用準則：公認戰略準則（GASP）。GASP體現的基本思想非常簡單：公司的成功源於向客戶提供良好的價值。GASP的核心體現著四個基本原則：
①公司因提供較好的客戶價值而成功。
②公司應通過客戶價值分析，追蹤它們所提供的客戶價值，使之成為全體員工共同追求的目標。
③公司應按組織學習型要求遵從實踐客戶價值管理的理念。
④公司需要按全麵綜合的客戶價值戰略來係統提供有關財務業績和客戶價值業績方麵的數據。這一數據係統特別關注以下信息：與競爭對手相比的不合格率、生產率、資本密度的成本；與競爭對手相比的創新、響應率、生產節拍、訂貨周期和準時率；客戶服務、客戶滿意、客戶投訴和客戶忠誠；客戶是如何思考的，包括偏好、欲望和需求的最新信息；與競爭對手相比的市場感知質量、價格和客戶價值；市場占有率、盈利率、增長率和股東價值。這一信息係統還應關注客戶、同行業中國際領先性能以及其他公司在關鍵流程、事件上的卓越表現。這樣，企業將變成一個無邊界的組織。
公認戰略準則（GASP）又稱最佳績效準則。在世界各國有不同的實踐。目前，世界範圍內最具有權威和影響力的是美國最佳績效準則，亦稱為馬爾科姆·鮑德裏奇國家質量獎。鮑德裏奇是美國裏根政府時期的商務部部長，他對當時美國國家標準和技術研究院（前身是國家標準局）提出設立美國國家質量獎的提議給予了關鍵支持，但在美國國家質量獎1987年經批準同意設立之時，鮑德裏奇卻在一次騎馬活動中從馬背上掉下來摔死了。於是，國家質量獎的捐助者提議把國家質量獎命名為鮑德裏奇獎。自1988年第一屆鮑德裏奇獎頒發以來，就成為了整個美國衡量公司是否卓越的主要標準，而世界大部分國家也都以它的衡量標準為借鑒，形成了各國衡量公司是否卓越的標準。不少公司通過學習鮑德裏奇評獎標準，取得了巨大的進步。
鮑德裏奇評獎標準，即卓越績效準則，核心內容有11項：前瞻式領導；顧客驅動的卓越；組織和個人的學習；注重員工和合作夥伴；敏捷性；注重未來；促進創新管理；基於事實的管理；社會責任；注重結果和創造價值；係統的視野。這些價值觀分別以1000分體現在7個方麵：領導（120分）；戰略計劃（85分）；顧客與市場（85分）；測量、分析與知識管理（90分）；人力資源（85分）；過程管理（85分）和經營結果（450分）。