（1）控製權本身利益
公司控製權大致上分為兩大類：決策權和實施決策的組織權。不管這兩種權力掌握在所有者或經營者一方，或由所有者行使決策權，經營者行使組織權，作為控製權的行使必然會產生兩種直接利益：控製權的共享收益（Shared Benefits）與私人收益（Private Benefits）。共享收益是所有權或經營權全部成員，對所取得的控製權收益按股份或貢獻大小比例進行分配的利益，如淨資產的超額增長，對經理層的集體獎勵。私人收益是指行使控製權的所有權或經營權中的核心成員（代表或權力最大者），借助於行使控製權而獨享的利益。這種私人收益是以公司資源的消耗為代價，或以對控製權的掌控地位為支撐派生的，如大股東行使控製權可獲巨額薪酬，公司高管可以利用職位肆意揮霍，以滿足其本人積累社會資本和豪華享受的需要。
下麵，我們從大股東和公司高管兩個方麵來具體分析控製權給他們帶來了哪些本身利益。
大股東擁有公司控製權後，其本身收益有：①大股東以對自身享有有限責任的保護為前提，通過控製公司確保自己投資的財產仍在自己完全掌控之下，並直接掌控了本來不屬於自己的中小股東投資於公司的財產。②個人大股東控製公司，可以把自己的管理理念帶給新公司，以擴大自己聰明才智的作用邊界，從而進一步積累個人的管理經驗，提升自己的身價，創造個人的人生輝煌，保證其人生價值的實現。③獲取共享收益。股份帶給大股東公司淨資產增值共享收益和現金股利分紅收益。④獲取私人收益。這種私人收益既可以表現在金錢方麵，如較高薪酬，公款消費，也可以是非貨幣性的，如在豪華辦公室上班和出差住豪華賓館，結交政府要員和社會名流，任意使用公司商務飛機等。
公司高管包括董事和經理層，行使控製權可獲得的本身利益有：①獲取高額報酬。在美國，有一種共識，任何公司領導人收入不應超過公司中普通員工收入的20倍。但2001年，美國高級經理人平均年薪卻是普通員工的411倍。②經營企業成功，個人身價暴漲。③在公司內或分、子公司擔任董事長或總經理，在公司之外經營一個屬於他個人的經濟王國，可以帶來無數的物質好處和正麵社會效應。
（2）控製權的衍生利益
大股東在公司控製權行使過程中得到的衍生利益主要是可以獲取商業方麵的其他發展機會或優勢。在現代社會，公司是社會經濟資源的集合載體，控製公司就是控製了極為稀缺的社會經濟資源，從而為獲取控製更多的社會經濟資源提供了機會和通道，而這種機會和通道會給精明的大股東帶來無窮的財富效應和人生享受，如並購實現公司帝國夢，有助於他登上經濟皇帝的寶座，各種社會榮譽，可以使其退休以後仍具有收入大量現金的能力。此外，控製權一般存在溢價，大股東完全可以在轉讓公司控製權時大撈一筆。對於董事經理而言，掌握公司控製權的衍生利益更多地表現為以其個人的經曆和經驗帶來可觀的收入和極高的榮譽。例如，比爾·蓋茨通過在微軟公司的切身感受寫出了《未來時速》，IBM董事長郭士納運用其在IBM的經曆寫了《誰說大象不能跳舞》，這均為他們帶來了驚人的版稅收入。而這些成功人士利用其職業的輝煌，可以到處演講，也將帶來大量的門票收入。
正因如此，我們不難理解，為什麼公司利益相關各方，都對公司控製權虎視眈眈，垂涎三尺。當人類進入”客戶經濟時代，客戶對公司控製權自然產生了掌控的需要。我們不能無視這種合理要求，而應該在實踐中予以解決，讓客戶分享公司部分控製權就是這樣的一種嚐試。
2.客戶對公司控製權分享的理論依據
客戶對公司控製權分享的理論依據，是公司價值鏈理論。大家知道，價值鏈這一概念首先是由邁克爾·波特於1985年提出的，他將企業經營活動分解為若幹相關的價值活動，從而為研究解剖公司的成敗基因提供了一套非常有用的思路。一開始的價值鏈，隻是公司內部價值鏈，分為基礎活動與輔助活動兩大類。基礎活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場銷售、服務5項。輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施4項。按波特的說法，價值活動即內部價值鏈是企業從事的經濟和技術上有明確界限的活動，它們是創造對客戶有價值的產品的基礎，這些相互聯係的價值活動共同作用為企業創造利潤，從而形成企業的價值鏈。但波特在討論價值鏈的內部聯係和外部聯係時，曾明確提醒人們，價值活動的這種聯係不僅存在於一個企業價值鏈內部，而且存在於企業價值鏈與供應商和客戶的價值鏈之間。企業與供應商、客戶價值鏈的聯係，是通過采購、銷售兩項職能建立的。其後的研究擴大了企業價值鏈的邊界，把供應商與客戶一起納入到企業價值鏈當中，從而產生了縱向價值鏈與橫向價值鏈的概念。在國外一些企業的實踐中，甚至把供應商的供應商，和客戶的客戶一並納入到企業價值鏈管理框架內。縱向價值鏈概念的提出，為賦予供應商與客戶以企業所有者身份的做法提供了理論依據。
按縱向價值鏈理論，價值活動可以看作為一係列作業的分工協作活動，應包括從最基本的需求提出、產品設計及原材料采購到最終產品使用滿足消費者需要整個過程。這種價值活動才是有意義的，而這種價值活動所體現的本質要求，就是價值活動從始至終的各利益主體必須享有到其應有的份額。這樣，價值分享的視野大大擴大了，不僅股東，而且全體員工（包括經理）、供應商、客戶乃至社區，都應享有公司價值的所有權。由此，為客戶分享公司控製權製度的建立，提供了理論依據。
3.客戶分享公司控製權製度
就公司而言，分享控製權就意味著目前掌控公司控製權的有關主體（股東及經理）要拿出一部分控製權讓其他方共享，甚至放棄部分控製權的掌控。客戶分享公司控製權，則意味著公司在產品設計、渠道管理以及包括定價、銷售、融資、收款等敏感流程的控製權上，客戶有參與決策的權力，甚至擁有較多的話語權。
公司實行讓客戶分享控製權的製度，已經成為西方企業較為普遍的做法，也是企業對話設計非常重要的一個方麵。分享的控製權，是企業和客戶從他們之間的關係所獲得價值的主要組成部分。正因如此，每次對話和每次交換都要充分考慮以何種方式同客戶分享控製權。為了形成公司與客戶之間真正的利益一體關係，選擇恰當的控製權分享方式必須成為交換和對話空間的價值提升不可缺少的一部分。為了把客戶分享控製權落到實處，企業需要在下列5個領域的設計中為客戶提供控製權分享的交換和對話：
①決策：可以分享控製權的關鍵問題和決策過程。
②信息和知識：對敏感的商業信息、客戶信息和知識控製權。
③企業組織結構和業務設計：渠道、企業組織結構、對話空間，以及支持上述方麵的業務流程。
④資源：包括員工、財產、生產廠房、設備、技術等在內的主要資源和稀缺資源。
⑤收益：客戶和企業從廣泛交流和對話中產生的回報、結果和利益。
公司立足於以上5點，進一步考量以下3個問題：企業在哪些方麵擁有控製權？客戶在哪些方麵擁有控製權？哪些控製權是可以共享的？通過係統地解答這3個問題，隨著交換的發生，企業就能設計出與客戶共享控製權的遊戲規則，進而形成製度。客戶關係空間性質不同，分享控製權的基本原則和具體要點也會不同。
客戶關係與控製權分享示意圖設計與評估客戶分享控製權製度，除了立足於上述5要點和3方麵問題外，還要關注製度實施對企業與客戶關係可能或實際帶來的具體影響。評估這些影響主要關注如下方麵：
①共享控製權帶來的價值，控製權共享與價值創造是否建立了緊密聯係？
②企業內部資源整合與外部環境是否更加協調？
③分享控製權的具體做法是否滿足了客戶的需要和期望？
④企業與客戶的信任和承諾關係是否隨著共享控製權製度實施而真正地建立起來了？這樣持續改進公司的客戶分享控製權製度，促使企業與客戶形成有效的對話，從而產生越來越多的長期有價值的客戶。
在企業控製權分享製度中，信息控製權的分享是核心。在某種意義上，信息是各種知識的集合，它是公司擁有競爭優勢的基礎和條件。讓客戶分享企業信息控製權，意味著客戶與企業在雙方特有知識方麵形成了共享機製，從而形成相得益彰的局麵。客戶分享信息控製權製度，徹底顛覆了傳統管理理念，不僅把“自己的知識，而且把”人家（客戶）的知識，都看作是公司的無形資產。這些知識主要是指客戶、產品、成本、財務、設計及其他各類有助於價值創造的信息。客戶與企業信息共享，賦予了客戶與企業關係新的生命力，知識和信息將被嵌入產品和標準服務，一般客戶在享用公司產品和服務的同時，也分享著公司通過產品和服務傳遞給他的新知識。而對話也會使客戶把自己的知識毫無保留地傳遞給公司，公司通過對話會使客戶更好地分享知識，這樣就形成了公司新的競爭優勢。當客戶成為公司的合作夥伴時，企業與客戶的知識共享達到了高潮。此時，雙方已不滿足於各自知識的共享，還熱衷於新知識的共同創建。從而，客戶在企業中的身份，與一個重要崗位的員工已完全一樣，客戶成為企業一個必不可少的內部資源而發揮積極作用。
2.2.4 客戶價值管理
客戶價值管理也稱卓越績效模式，是在國際上最著名的三大質量獎，包括美國馬爾科姆·鮑德裏奇國家質量獎、歐洲質量獎和日本戴明獎的評獎準則基礎上綜合、係統化形成的管理體係和辦法。之所以稱為“卓越，其核心含義是客戶驅動，即公司價值的大小是由公司的客戶判定的，這與傳統的企業價值是由資本市場定價的理念有所不同。公司必須重視所有那些能為客戶帶來價值的產品和服務的特征和特性，以及所有接觸客戶的方式。這樣才能吸引客戶，得到客戶滿意、推薦和偏好，贏得客戶的駐留和忠誠，實現業務的健康壯大，使公司價值得以可持續增長。因此，客戶價值管理不僅強調公司價值量的擴大和增長，更重視公司價值質的改善和提高。公司價值量表現為現金流量的增長，而公司價值的質量則表現為這種現金流量可持續的程度。
客戶價值管理一般分為四個階段。
1.確立理念階段
以往我們認為公司的成功取決於其競爭優勢，其實這等於沒有回答問題。公司競爭優勢的基本含義是什麼呢？就是公司能向客戶提供優良的價值。公司長期以來，已習慣於運用”公認會計準則來測量財務過程及結果，以此評價公司是否達到了財務預期目標，從而判定公司是否成功。立足現代，公司已經完全覺悟，企業提供優良的質量和客戶價值遠比獲得會計測量的財務目標完成程度重要。優良的客戶價值是市場份額和競爭力的最直接的反映指標。而且，市場份額和競爭力又促使企業實現長期目標，如盈利能力、增長速度和股東價值。為此，必須把質量和客戶價值置於公司多項經營決策和業務的首位，從而徹底轉變傳統的以一個簡單的獲利水平指標來衡量成敗的做法和經營理念。這種理念轉變的直接表現，就是把人們長期習慣於經營辦法技術改善（把事情做對）的傳統管理行為，轉變為把做對的事情放在經營決策與業務的首位，從而產生了質量標準化運動，強調公司所有活動必須以滿足質量標準和客戶價值需要為基本目標。
2.追求客戶滿意度
把“客戶滿意作為實現質量目標的重要標準。為此，首先要對客戶滿意的具體目標有透徹的了解，使公司的所有活動與客戶需要保持最大的相關性。
3.創造客戶市場感知質量和價格
作為客戶價值的現實衡量指標通過對客戶感知質量和價格的測量，把企業放到整個產業或市場的背景下分析其提供質量和客戶價值的水平。
4.實施客戶價值管理
通過第三階段，對企業如何在單一業務範圍內獲取市場感知質量和客戶價值領先地位，有了一個大致認識，並明確了公司價值改進的具體對象和方向。第4階段是在第3階段的基礎上，綜合靈活運用客戶價值分析工具來有效地提升公司質量和創造客戶價值的能力，並在多種業務條件下製定有助於很好地實現質量目標與客戶價值需求的長期戰略決策。在第4階段，公司經理與全體員工較為全麵準確地清楚自己應在質量及創造客戶價值方麵做出何種努力及努力的程度，知道如何改變市場感知質量來驅動公司更好地為客戶創造價值，實現公司自身價值的最大化，從而在長期經營中為股東、員工、客戶和社會創造最大的利益。
1.客戶價值管理基本方法：客戶價值分析客戶價值分析主要用於幫助公司通過尋找價值關鍵因子及如何通過改善質量來提高各個價值因子的創值能力來迅速有效地提高公司價值。客戶價值分析利用來自客戶的信息對客戶如何在市場中決策做出判斷，借以了解影響客戶心目中質量的具體因素，以明確改進的具體內容。客戶價值分析一般運用七種方法。
（1）市場感知質量特征圖法
客戶價值管理的基本目標之一，就是創造比市場競爭對手更好的市場感知質量。所謂市場感知質量，就是客戶感受或從產品服務中能體驗到的質量，也可以說是客戶對產品的評價。市場感知質量特征，就是客戶對產品服務具體質量是通過哪些方麵了解並感受的。市場感知質量特征圖能確切地告訴公司，客戶關注的質量表現在哪些方麵，質量的任一方麵，哪個競爭對手表現最佳，從而大大提高質量計量信息的指導管理作用。
創建市場感知質量特征圖可以通過以下步驟：
①進行小組訪談等形式的座談會，讓目標市場客戶列出除價格以外對購買決策可感知價值的創建有重要影響的因素。
②確定客戶在進行決策時衡量每一個質量屬性的權重。通常讓客戶對每一質量屬性權重打分。
③讓對公司比較熟悉的客戶來評價本公司和競爭對手在每一質量屬性上的表現。把企業每一質量屬性的得分除以競爭對手的得分，便得到該屬性上的性能比，把性能比乘以權重，就得到市場感知質量總得分。
每一個產品質量屬性對於客戶而言總會有不同的偏好，公司必須了解客戶對質量各屬性的偏好，以便公司產品服務最大限度地滿足客戶需要的同時，讓客戶付出最小的代價。一般而言，質量所有屬性對客戶的感知而言，可分為以下幾種狀態：
休眠：客戶自己並沒有意識到這種屬性的存在。
需求：客戶已認識到並產生了要求，但企業還未滿足它。
獨特：隻有一家企業才能生產具備該屬性的產品。
上升：能生產某質量屬性產品的公司越來越多。
關鍵：市場競爭及成敗皆決定於該屬性的滿足程度上。